[原创] 你会如何来做K公司的人力资源规划?

molly11

K公司是一家有4年外贸经历的公司,与一般的外贸公司没有什么不同,公司有不到8位的员工,他们负责与外商联系,与国内合作生产厂家联系,由于公司老总比较有眼光,在国际参展及公司宣传上做得比较到位,七年来,公司的效益一直还算不错.员工的待遇也比较丰厚. 近来随着国际市场的日渐成熟、竞争的剧烈，K公司在市场上感受到了很大的压力，加上自己的国外客户在质量上的要求，往往在国内合作厂家那里得不到很好的解决，虽然K公司每一个单子都安排有专门的人在合作方进行质量跟踪，但都无法从最根本处得到解决。 2 a* ]7 X1 p& j( m" B' ^ 因此K公司经过近二年的准备，决定自己来投建能满足国外客户高质量高精度要求的生产工厂、办公大楼、招纳经验丰富的生产技术人员，并把销售部开设到国外客户比较集中的欧美国家去，把K公司从一家外贸小公司转变成一家综合性的生产型企业，这一切在半年后得以实现。 那么这半年前的这个时候，你会如何给K公司做HR规划准备? 4 y. [( J. z' g8 B ' g* H6 Z0 b% F6 \提醒：此时K公司在人力资源各模块上基本上还没有哪一块比较成熟。无薪酬体系、无招聘体系、甚至跟员工没有劳动合同…… [em31][em33][em07][EDIT]用户“molly11”于2006-8-5 14:02:39编辑过此帖。[/EDIT]

王唯径

如果公司的远景目标很清晰,前期的主要工作重点应该放在人力资源的需求分析上.

molly11

公司的远景目标应该说是很清楚了，就是想成为一家实力型出口生产企业。

guxiang82

最好是直接并购。规划嘛，着眼点应该在管理人员上。

苍炎の狼

我个人认为,需要依据该目标分模块处理. ( Q. N! M$ y: Q& s1 R, v& a3 P 招聘方面 首先,需要针对转型后的公司规模做出计划,也就是需要测算多少人力能够满足定单数量,以此为基准制定员工的招聘计划. 6 W, _& }1 N2 ~& B其次,是对管理类(主要是生产方面)的需求分析(数量,水平,特殊要求),当然也需要做出计划. + k8 ~/ h, g) s2 F第三,就是渠道选择了,这个应该在延续原有的基础上,积极开发招聘渠道. $ E X5 ^- A' i! ]9 o6 k2 E2 [. }第四,还需要给老板一个费用预算. 4 S* l3 S2 D% Z & B/ v( T& h/ M) g. h培训模块 ! J# ]! Q+ d$ C2 K6 }个人认为,在次阶段的培训优先处理新员工的生产技能,当然如果能招聘到大量的熟练工,那就可以把重点放在品质管理方面.我个人觉得,培训部分毕竟没有招聘方面紧急,作为快速发展的一个起步阶段,这个部分我建议是以定单(客户要求)为导向的好. + N6 L+ }" W/ `4 L: Q# x考核&薪酬部分 短时间内,考核的完善是不现实的,我个人认为以产品和定单作为导向比较好,如果可以的话可以建立一个简单的(集体)计件制度,而管理人员的话可以采取简单的目标管理.当然,暂时不考核也行.那就采取计时制度,相对来说,这个在现在应用的已经非常成熟. ) U2 ^9 |' r s# E9 E & ~ ], X2 o! I3 X4 r+ `+ O其他方面我以后在补充.当然很多具体的情况和操作需要具体的分析. 9 u7 o5 Y3 c. a5 E8 y# [$ } - P/ K% B# T9 ]' s: |; }PS,我个人认为并购不是最好的办法,小型贸易企业的文化不适合制造型企业,而且,并购成本也大,我个人最担心的是问题是人员的素质和稳定,没有处理好的话,流失将是你最头痛的问题.而且并购对象的选择和评估也比较困难.