[原创] 与大家分享我的工作分析实践经历

王唯径

在学校学习《工作分析》的时候，都知道工作分析分为五步，工作3年来做了3次工作分析，实际的步骤有一些心得想与大家一起讨论一下： 2 M* f: c# {. H, p4 `[B]第一步：确定工作分析的目的：[/B] * h6 D @9 v7 ^4 L* z' Q一般来说，用途比较多的是：建立岗位说明书、招聘/培训的依据；岗位评价的依据；建立绩效管理体系的基础工作等 [B] 第二步：确定工作分析的程序[/B] - w, }: r- i4 t1 n C1、 确定分析的对象：有时候可能是局部的比如某一个或几个部门，有时候是某一层次的比如：主管以上人员；或者全面的。 9 Q! [/ `9 x/ z3 Q2、 确定分析的方法：因为大部分的HR对工作的详细内容不了解，所以我个人通过实践觉得问卷法+访谈法对非操作性岗位是比较实用的。操作岗位一般相对简单采用观察法或访谈法。 9 m2 [: w' e4 L2 Z$ C6 a. p2 Q. \, S9 M问卷法：设计问卷的时候，不需要大而全，符合自己的需求才是最重要的。 ; d3 h* a2 y V) W* j访谈法：在收集问卷后进行访谈，操作要点： " c3 \; z1 g* x6 Q, B, E+ W$ O（1） 先设法弄清部门的组织结构、岗位设置的大致情况，否则在接下来收集的调查表中的岗位不标准的情况下，疑惑会比较多； : x J( L- ]5 D5 [6 F, r9 E（2） 了解所分析部门的大致职能模块、工作流程；比如计划采购部通过了解可以分为计划\采购\储运\供应商管理 4大模块 （3） 调查具体岗位时，首先要弄清提供工作的所依据的制度或指导性文件，首先对岗位的情况有了一定的了解后，再进行分析和面谈的时候就能有的放矢。 （4） 岗位的大致职能模块及流程，更多的了解岗位的职能及工作流程;例如:仓管员的工作可能分为: 收\发\存\记帐 4大模块 （5） 影响岗位人员增加和减少的关键客观因素。可以初步了解影响工作量的关键因素,以及作为定编的参考 （6） 哪些组织结构、工作的方法、制度或流程等改进后能提高工作效率。了解目前组织结构等方面存在的问题，以便在此基础上提出工作分析报告。 ! y/ _0 t9 k- [* ?3、确定工作分析的计划进度，并与各部门的负责人约定好，如果有必要的话，可以出正式的通知。[EDIT]用户“王唯径”于2006-8-15 11:33:23编辑过此帖。[/EDIT]

王唯径

[B]第三步：执行工作分析的计划[/B] 按照以上提到的计划和方法，进行工作分析。然后，我觉得应注意下面的几点：（比较零乱） 9 r- f7 b) Z# f( F$ P5 H8 x1、以部门为单位进行时，可以应该先将部门核心人员（如果部门可以只找主管及以上，人少就全部参加）召集起来详细讲解问卷的填写方法；发下去后，约定好提交的时间，并不断的积极与他们联系，关系他们是否遇到什么问题。 ' y5 L H" e" S5 w" K, I& t2、收集到问卷后一定要对问卷仔细的阅读，并提出自己的问题，收集整理起来访谈的时候提出，问题可以从岗位的工作模块、流程、依据制度和文件、改进方向等方面提出 " z4 R; e, n0 J' R$ n ?3、访谈的时候尽量能1对1的在独立的环境进行。我一般都是先和分析对象约好，请到会议室进行的。 " D" ^# R+ w: v% w6 u$ H( T; _4、访谈时如果显得格外正式，可能收集到的信息会越少。所以，保持轻松、非正式的气氛，适用通俗的语言会让对象更容易接受我们的问题。 5、访谈后，可以初步形成岗位说明书，交给相应得主管审阅，提出问题。 , T1 g0 }) y0 D6 `9 m$ L6、岗位说明书中，描写职责的语言在我们整理时，要采用“动词+工作对象+工作需要达成的目标”的方式。比如：组织仓库进行日常盘点和年终盘点； 0 ]7 Y- v. q% }1 {补充一点：对于大部分的事务性岗位，可以设计问卷或访谈时，我觉得采用“（每日+每周+每月+每季+每年）例行工作+非固定工作”的方式进行会得到比较完整和准确的工作内容 0 }, B: M) y. D( z+ j# K9 H 1 W! y0 C- n0 E1 n& q[B]第四步：整理分析结果[/B] 1、 根据收集到的信息，草拟岗位说明书，交给各负责人审核，讨论后最终定稿 1 I6 d% K2 {% V( r5 N2、 同时可以分析，目前岗位设置、组织结构、流程、制度等方面存在可以改进的问题 ; I- H# r" A$ Q4 }* L4 d$ u& o u3、 进行工作分析的总结 . X3 l" m/ e+ ^. {1 L: n 写的比较零乱和粗浅，只是希望和大家一起交流，如果大家都有一个苹果，互相交换了大家还是一个苹果，如果大家都有一个思想，交换以后就是2个思想，3个思想。。。N个思想，希望我们中人网的朋友都不吝啬的交流起来。[EDIT]用户“王唯径”于2006-8-16 15:11:59编辑过此帖。[/EDIT]

wangf

赞，写的非常详细、具体

水玻

在国企，同样可以适用吗

libamao

写得非常好，楼主应该是人力资源专业出身！我也工作三年做了两次工作分析，与楼主深有同感，并且跟楼主的具体做法基本一样。就像楼主说的，调查问卷的设计，问卷填写方法的培训，访谈前有针对性的准备和访谈时的气氛，以及岗位说明书初稿给各负责人确认和审核，是工作顺利开展和有效的关键！我有一个问题，最后的工作分析报告应包括哪些内容，工作分析过程中发现的问题（如岗位设置、职责分工、操作流程等）如何去说服各部门改进？尤其是部门与部门之间的工作！

城市淡水鱼

[em17]

王唯径

呵呵,我是人力资源管理专业的.关于工作分析报告,一般来说,我会在完成一个部门或业务模块后写,主要描述当前的组织结构,岗位设置情况,人员编制情况,然后分别对组织结构\岗位结构\人员编制\分工\工作流程\制度等各方面的优点和问题进行分析,然后提出改进意见.对于特别急于解决的问题会建议马上改进,至于如何说服,我认为可以借助领导的力量.靠我们的自己力量比较难,毕竟我们不是负责运营和发展的.

卫奇

知易行难啊[em01][em01]

欧米嘎

不错!正在参考实施

哲西哥

楼主的工作分析方法也未免太流于理论了吧！工作分析其实跟HR的其他工作一样，沟通始终是最关键的，当然沟通是有目的的，事先我们需要了解针对某岗位工作分析中的要素是什么，岗位的输入、输出是什么，通过反复的沟通（包括在岗人员，上道、下道同事、领导甚至客户）了解岗位真实的运行状况。至于工作分析报告，我觉得很重要的是多请相关人员阅读，共同修订，并实时对照、修改。