[原创] 自己做的一个组织发展项目方案

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目 录 % }# s5 ]" I; `" f8 ~第一阶段 准备阶段 6 \! j0 F6 R0 a, ^: x1、 立项 2、 成立项目小组 1 l! A8 x( @1 E) o7 n. P7 @+ Y3、 前期信息调研 4、 制定组织发展项目工作计划 5、 编制组织发展项目用表 6、 组织发展项目培训 ; z# ? W/ |* J! v( I7、 制定组织发展信息收集计划 第二阶段 职位信息收集阶段 $ ^7 V4 Y' f- N+ e) n/ ?$ L( f1、 实施问卷调查 : t& o0 Q* K0 X3 S) o1 V" J9 R2、 初步整理信息 3、 目标 4、 职位访谈 5、 编制职位说明书草案 " l* p& r9 h3 x% ~2 f- h6、 三方会谈 ; s3 S. V1 y5 \0 @4 d: R7 [ f, q7、 定稿 ' {9 m1 R1 P3 E9 K第三阶段 员工个人信息收集阶段 : T, f7 \' ]6 j. S+ m1、 文献分析 2、 目标3、 员工访谈 ! a% Q' K0 ~" m- i! [" e- u2 h' L# p4、 360度访谈 5、 定稿 第四阶段 结果应用阶段 1、 建立公司能力模型 ( }! q# J* X: t3 _2、 建立干部档案和关键员工档案 3、 建立员工职业发展通道 9 d5 G3 }% b; ^7 U4、 建立公司重点员工档案管理机制 $ ], w9 ]' k, j2 I; Z" Q5、 建立公司重点人才培养体系 6、 建立公司人力资源规划体系 7、 规范公司人力资源管理体系 附件 组织发展项目流程图

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第一阶段 准备阶段 组织发展项目准备阶段的主要任务是为组织发展项目的正式开展作好人力、物力、信息、宣传等方面的准备工作。 4 b, e$ t+ W! J& r1、立项 8 I+ j" ?# R( I1 }9 W0 t人力资源部制作《组织发展立项报告》，向公司高层申请立项。立项报告应在原则上确定组织发展的导向、目的、主要用途、开展方式以及大致时间进程、预算等。 . O% F7 u8 D: e- P" \8 T1 Z2、 成立项目组 9 n4 {/ b$ n. T- {$ q在组织发展项目得到公司高层批准后，应由人力资源部牵头组建组织发展项目组。 首先，组织发展项目必须依靠人力资源管理各模块的支持，而组织发展项目的开展也将对各模块起到促进作用，因此人力资源部的所有成员都必须参与组织发展项目。 其次，组织发展项目的开展必须获得各部门经理的全力支持和配合，因此各部门经理也是项目组不可缺少的部分。 最后，组织发展项目的项目成功的关键，在于得到员工的认同和支持，因此各部门可以选派一至两名员工作为组织发展项目组成员。 3、 前期信息调研 在成立组织发展项目组后，项目组应该对公司现有组织结构和各部门岗位设置和岗位编制现状进行调查，并形成现有组织结构和岗位编制表，从而为选择信息收集方法和制定组织发展项目计划提供基础资料。 4、 制定组织发展项目工作计划 5 Q+ l& w7 i7 ]& O; Z组织发展项目组可以结合公司现有组织结构和岗位编制情况，制定详细的组织发展项目计划，包括项目进度计划和项目成员分工。 ( a1 O0 r& h; Z0 j! [5、 编制组织发展项目用表 在前期调研的基础上，结合组织发展项目的基本目的、导向，由项目组编制统一的组织发展项目用表，包括职位说明书模板、职位分析问卷调查表、职位分析访谈表、组织发展访谈表以及干部档案模板、关键员工档案模板等。 ! B, F1 S# p8 @/ {! [/ I6、 组织发展项目培训 8 ~" N9 B6 @. _1、 项目组成员培训 项目成员培训是组织发展项目的关键环节，因此在项目正式开展之前，应对项目组成员进行相关知识、技能培训，培训师资可以是内部兼职讲师、外部专家等，培训方式可以是课授、经验分享、实战演练等。 2 k' m0 s9 f0 i* `4 V. }, H1、 知识培训：由于项目组成员没有接受过系统的组织发展理论学习，2、 也没有相关实战经验，3、 因此，4、 必须对项目成员进行理论培训。 ) v8 f- {- ?1 Q, E5 K( S1 \+ v2 ]4 I5、 技能培训：项目组成员最重要的技能是沟通交流和分析技能。沟通技能主要包括书面表达和口头沟通两方面的能力。口头表达技能在与目标6、 职位任职者、主管、经理人员的交流中尤为重要，7、 其能力将直接影响收集信息的完整性和准确性；书面表达技能主要体现在书写记录有用的信息和书写访谈记录方面。分析技能主要体现在对收集的信息进行加工处理，8、 去除干扰或错误信息等方面。 2、 中层领导培训 , d5 `* n1 Q1 W! q* K中层领导主要是指各部门的经理，在信息收集过程中，他们不仅要协调、参与自己部门的组织发展项目工作，还必须配合项目组成员对自己所在职位进行分析。所以对协调人的培训不仅有组织发展理念培训，还必须对他们进行信息提炼技巧培训。 3、 基层员工培训 基层员工是指各部门经理以下的员工，他们占公司人数比例最大，在组织发展项目实施过程中，他们主要负责提供自己所在职位和个人的信息，因此通过讲解和辅导增加他们对组织发展重要性的认识，确保其认真、负责、如实填写问卷，并积极配合项目组的访谈工作；另外，为了提高基层员工提供信息的有效性，还必须对他们进行提炼信息的技巧培训。 % i1 f5 W5 q* q1 {+ R7、 制定信息收集计划

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在组织发展项目前期准备工作完成后，就进入了组织发展项目信息收集阶段，项目组必须制定相应的信息收集计划。组织发展项目所需收集的信息主要包括职位信息和员工个人信息，职位信息可以通过职位分析来收集，员工个人信息的收集则可以通过文献分析和访谈。由于项目组成员人数和经验有限，为确保收集信息的信度和效度，信息收集可以分部门、分层次开展。 ( n6 K2 q+ ^4 {( g分部门开展，由简到难。从人力资源部和行政部开始，逐步吸收信息收集过程中的经验和教训，并对信息收集的流程和方法进行修正，然后在其他部门中推广实施。 分层次开展，先基层后高层。按基层员工、中层干部、高层领导的先后顺序逐步开展信息收集。 9 T3 J. o+ [ ]- _& G6 b w( O第二阶段 职位信息收集阶段 + y' R) i z* \' r/ z& W 职位信息的收集可以通过职位分析，而职位分析的方法可以采用问卷调查法和访谈法。 ; s" y$ M% K2 E( y4 ^7 \; K" Z+ Z+ W1、 实施问卷调查 通过问卷调查可以收集到职位的第一手信息，在问卷过程中主要有以下步骤： 选择调查对象：目前公司员工存在一人多岗或一岗多人的现象，而且公司之前并没有系统开展过工作分析，为了明确各岗位之间的职责，为公司定岗定编提供支持,本次职位分析的调查样本为公司所有员工。 3 y/ h/ d; v4 S5 [调查对象辅导：在问卷过程中，可以详细说明各信息板块的填写方法。在条件允许的情况下，还可以将调查对象集中培训，通过讲解和辅导增加调查对象对职位分析和组织发展重要性的认识，确保其认真、负责、如实填写问卷。 发放问卷。 * h/ x0 B( i4 o' D: v中期跟踪辅导：在填写过程中，项目组成员应及时跟踪填写过程，为调查对象解决疑难问题；项目组成员可以提前收取部分问卷，分析其中存在的问题，尽早排除可能出现的问题。 收取问卷。 2 T: U F+ S k' O( G' D, @: o1 c初步整理信息 ! j/ z# _# K/ t( T- o# X在收回职位分析问卷后，接下来应对回收的问卷进行初步分析、提炼、梳理、整理，对于问卷中存在的信息残缺、有悖常理、差异较大等问题应详细记录；在分析提炼信息的基础上，初步填写职位说明书，对其中出现的模糊信息应详细记录。 目标职位访谈 访谈是为了进一步收集更多目标职位和员工的信息，同时对问卷调查收集的信息进行确认。访谈通常可以分为以下阶段： 1、 访谈准备阶段 1. 明确访谈目标 3. 确定访谈对象 4. 选定合适的访谈方法 # f) k. @* I/ g+ a5. 确定访谈的时间、地点 3 V/ q7 Q j$ B9 o6. 准备访谈所需的材料和设备 9. 编制访谈纲 9 S4 U) R# C' c9 p3、 访谈实施阶段：项目组成员根据访谈计划，4、 分别与被访谈者进行访谈，5、 收集职位的信息。 3 H% J6 L; U/ u- W; c" G6、 访谈整理阶段：访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，7、 由项目组成员整理访谈记录，8、 为下一步信息处理提供清晰、有条理的信息记录。 2 o7 Q u! d6 p2 \* P2 l% U5、 编制职位说明书草案 1、 建立职位描述，2、 包括以下内容： 1、 工作标2、 识 5 C# \4 \( R4 E4 M! m* S3、 工作概要 / s) {& r, U9 x, S4、 工作职责 5、 工作权限 l b* t7 u0 S2 l6、 工作关系 7、 工作环境 3、 建立任职资格，4、 包括以下内容 1、 教育程度 2 b( z( p( l! ~1 s) a( G) Z& X s6 s2、 工作经验 6 q0 x. d0 J# y- Z$ G/ u8 y F% S3、 工作技能 4、 身体素质 0 V$ l+ p$ U" r, k B' C5、 任职要求 6、 三方会谈 职位说明书草案是项目组成员根据目标职位任职者提供的职位相关信息编制而成，难免存在一些问题，三方会谈是职位说明书确认修订的最为简单有效、不可或缺的方法。 " y8 m$ b5 ^6 H! ~8 {. Q三方会谈包括目标职位的任职者、项目组成员、目标职位上司。在以验证职位说明书信息为主题的三方会谈中，三方对职位说明书中的每个信息板快的信息进行修订和确认，直到三方对每个信息板快达成共识。 7、 定稿 " k5 z4 I" O: n* p( ^经过三方会谈后，职位分析师根据会谈达成的共识编制出目标职位的职位说明书，经三方签字确认后存档。[EDIT]用户“zengxiaojun515”于2006-8-18 15:56:36编辑过此帖。[/EDIT]

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第三阶段 员工个人信息收集阶段 9 ^3 b2 v! ^) x+ |8 B' ~" f- y员工个人信息的收集方法主要包括文献分析法和访谈法。 1、 文献分析 项目组成员可以通过查阅以下资料收集员工的个人信息：人事档案、培训档案、薪酬档案、绩效档案等。 组织发展项目可以通过分析公司现有的文献，收集员工的个人资料，包括员工姓名、年龄、性别、司龄、部门、职位、以往绩效、工作经历、任职能力、培训经历、奖惩情况、薪酬情况等。 2、 目标3、 员工访谈 $ b0 v6 \/ D' S' q& M. `职位分析访谈是对岗不对人，主要是为了收集和检验员工所提供的职位信息，而组织发展访谈是为了检验公司文献中的员工个人信息，并收集相关缺失信息，但职位分析访谈和组织发展访谈的步骤基本一致。 4、 360度访谈 由于文献分析和目标员工访谈所收集的信息只来源有限，而360度访谈有效的综合了上司、下属、员工本人、客户、同事的意见，不仅有利于收集更多的员工个人信息，还可以有效的检验这些信息的真实性。 $ n( r) V5 s: F- L7 t5、 定稿 ) n% r+ s) |1 f! T经过360度访谈后，项目组成员可以根据会谈达成的共识编制出目标员工的个人信息登记表，经项目组合目标员工签字确认后存档。 : K0 d3 _# y; S/ I- w4 V! K 5 |. @' W$ d- A" y) A 5 V% A! I3 G2 @ v' Q/ K8 N4 G第四阶段 结果运用阶段 6 l/ u+ H8 X# C7 v4 B) U& ^1、 建立公司能力模型 3 s6 Q! a# C: P7 D! c在完成职位分析并形成职位说明书之后，项目组成员可以根据公司的战略和业务重点，结合职位说明书中的任职资格要求，建立公司的能力模型，为公司组织发展体系提供基础性支持。 # i7 z7 t" y7 l参考天音的能力模型，可以将公司的能力模型分为三部分：专业能力、管理能力和核心价值观。 : r9 J& o! t& f4 }1 B0 @2、 建立重点员工档案 1、 确定干部名2、 单 职位分析项目组成员可以参考公司目前的职务结构，以及目前各等级的员工数量，选择某一职务等级作为划分干部和普通员工的标准，并详细列出公司目前的干部人员名单及分布情况。 3、 确定关键员工名4、 单 关键员工是指在公司处于关键岗位，并具有突出绩效表现和较高任职能力的员工（干部除外）。因此组织发展项目组成员可以将绩效表现和任职能力作为选择关键员工的两个主要标准，利用前期收集的职位信息和员工个人信息，并通过部门推荐的方法，选择出公司的关键员工。 , J) y6 g: H/ f% }5、 建立干部档案和关键员工档案 $ Q6 y4 J: [* p& ~* X项目组成员可以根据档案模板，对收集的信息进行梳理、整合、分类，并建立干部档案和关键员工档案。 3、 建立员工职业发展通道 / h Y! Q% H1 Z 根据公司目前的岗位设置情况，结合各岗位的任职要求，项目组成员可以建立公司员工的职业发展通道，并详细列出每个职位的发展方向。公司目前的职位可以分为经营管理类职位和专业技术类职位，因此公司职业发展通道也可以分为经营管理类员工职业发展通道和专业技术类员工职业发展通道，由于这两类职位之间也存在相互转换的可能，因此在公司职业发展通道体系中还必须详细列明两类职位之间的转换关系。 4、 建立公司重点员工档案管理制度 4 @. J$ V0 G; A- ]' x& H! ?* D3 p在前期工作中，项目组收集并建立了干部和关键员工档案，随着组织发展体系在公司的建立和实施，重点人才的资料也将不断的丰富和充实，这些档案也必须随时更新，因此必须建立相应的档案管理制度，规范重点人才档案的查阅、更新、修改流程。 5、 建立重点人才培养体系 组织发展项目小组可以根据公司的员工职业发展通道，建立具备可操作性的干部培养机制和关键员工培养机制，完善公司立体的人才培养体系，实现公司人才梯队的前瞻性、系统性搭建，为业务发展准备充足数量与合格质量的人才队伍，确保公司重点人才在价值观、管理技能和专业技能三方面符合相关职位的要求。培养机制必须包括以下内容： 1、 培养职责分工：包括各级管理者、人力资源部以及干部或员工本人在人才培养过程中承担的职责。 * Y- g& z2 [/ ?' Z5 a2、 培养形式：包括干部培养和关键人才培养的培养方式、培养目的、培养时间、培养内容、培养负责人、培养跟踪等内容。 6、 建立公司人力资源规划体系 公司人才梯队建设可以通过内部培养和外部招聘两种途径，内部培养主要侧重干部和关键人才的培养体系，但是，部分岗位可能无法通过内部培养或者内部培养速度无法满足职位人员需求，因此必须建立公司外部人才引进机制，即人力资源规划体系。 1 d- }" w+ y% `8 S5 e* u7、 规范公司人力资源管理体系 组织发展作为人力资源管理的一个模块，与其他模块之间存在相互依赖、相互促进的关系，所以组织发展体系的建立和实施必须参考公司招聘、绩效、薪酬、培训管理的现状，同时也通过组织发展体系的建立和实施，规范和改善其他模块的操作。

苍炎の狼

沙发~ 8 U( a- i& |6 M拜读了LZ的大作。受益良多。但有些疑问，想想LZ请教。所用词可能激烈，但不是PK，是真心想请教，我也将说明一下我的个人理解。 0 ]% B2 m4 B B \ 首先，LZ所定义的组织发展是什么？您个人的理解？ # A9 F# p6 x/ S- Q t8 ~* n* D* v对于这个问题，我个人的简单理解是：通过对企业现状（or缺失）的分析，为发展目标（企业愿景）的实现，紧密结合企业价值，文化/行业背景，通过现代人力资源手段和理解，通过专案推进或项目管理，促进组织的结构、成本、流程、规则等管理体系的完善。对象因针对“组织”。 # \7 b: J* j- a7 F / h0 N, g/ f7 T0 U, }其次，总体而言，感觉LZ所针对的企业人力资源管理和建设工作还比较不完善（个人感觉，例如“5、 编制职位说明书草案”让我觉得还没有岗位说明书），在瞬间推行这样的全面人力资源改善工作，是否很难实现？ 1 A, t) i' t- y% k在我的理解（人力资源管理和建设工作不完善）下，我个人认为此项目作为一个中长期（2-8years）的规划非常有指导意义，但实施过程恐怕异常艰苦。个人意见是以各项目的支援关系，组织一个进程计划，并强调出每一个计划（只做近期推行的）的项目重点及目标，以确保方案的方向不出现偏差。 第三，现有人力（数量和能力）能否满足这个计划的展开？ ! W1 I1 p* i0 T- B数量及能力的不足，肯定是无法完成的。而强出规划的需求，也可能导致很多问题。比如我过去参加的一个项目，随着团队对工作的内容和技能的掌握日渐熟练，新的思路、想法不断出现，在工作展开的过程中使目标放大，偏离了开始的规划。供参考。 第四，LZ文中似乎没有提及人力资源诊断，背景分析，其他（如“360度访谈”）方案/工具选取的比对评估，不知道有否进行？ 这个可以说问题和我的答案在一起吧。 & _' C' C/ W9 } / Y, m# l, _; f, \5 Z k# w再次真心感谢LZ的分享，真的是收益多多啊~

zengxiaojun515

谢谢苍炎の狼的回帖，您提的问题很实在。这个方案是我用两天时间做的，现在补充几点： 一、组织发展是相对员工发展而言，一个是从员工角度，一个是从组织角度。 e$ D0 F1 H* ]) V$ e3 o二、组织发展的确需要考虑目前公司人力的数量和质量，这点我同意。 三、组织发展项目是不是一定需要其他人力资源管理模块都非常成熟才能做，我的答案是否定的，如果等其他模块都做起来，可能遥遥无期，为什么不通过建立组织发展去推动这些模块呢？ 四、组织发展是个系统工程，是一个长期的项目，需要一个不段完善、健全的过程。

zengxiaojun515

另外补充一点，我是一个应届人力资源管理专业的毕业生，刚离开内地一家上市公司，正在深圳求职，很希望和深圳的人力资源管理专家前辈交流沟通。谢谢！！ Email:zengxiaojun515@163.com QQ:357463431 + s2 N: D8 L; S" J9 T1 k电话：13723407151

lovejjn2005

我也是hr应届生 p服！

彼得金雅士

不错，继续努力吧[em01]

大漠雄鹰123

操作性不强！