[原创] 再发自己做的一个工作分析方案

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职位分析四阶段 第一阶段 准备阶段 & E0 e' [6 H2 z" U5 i! C4 T% ](一) 立项 (二) 成立职位分析项目组 % Q2 f- G+ I1 K4 F# v4 ^(三) 人力资源管理体系诊断分析 (四) 前期信息调研 (五) 制定职位分析工作计划 (六) 编制职位说明书模板 (七) 编制职位说明书模版 (八) 职位分析培训 # N8 P" \+ h+ ^( @' G: \8 ^, T第二阶段 信息收集阶段 (一) 制定职位信息收集计划 (二) 实施问卷调查 (三) 初步提炼分析信息 (四) 目标职位访谈 5 s7 [- V( ~& p: ?2 @4 v# f: Y第三阶段 信息处理验证阶段 2 Y1 x; c1 x0 v: h- Z, H- P(一) 编制职位说明书草案 (二) 三方会谈 (三) 定稿 5 N5 H0 O* d; K. O, u' E第四阶段 结果运用修订阶段 ) G6 O1 [: ^! G(一) 职位说明书使用培训 (二) 职位说明书的修订 第一阶段 准备阶段 职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式展开作好人力、物力、信息、宣传等方面的准备工作。 一、立项 人力资源部制作《职位分析立项报告》，向公司高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式以及大致时间进程、预算等。 4 y$ X. }5 Y) n8 y* f$ t% U5 x二、 成立职位分析项目组 在职位分析项目得到公司高层批准后，应由人力资源部牵头组建职位分析项目组。职位分析是人力资源部各模块的基础，职位分析的输出将为各模块工作提供支持，因此人力资源部的所有成员都必须参与职位分析项目。职位分析的顺利开展必须获得各部门经理的全力支持和配合，因此各部门经理也是项目组不可缺少的部分。 三、 人力资源管理体系诊断分析 职位分析并不能包治百病，必须根据公司组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。 项目组成立后，应在公司内部开展职位分析需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，形成公司人力资源管理现状的诊断分析报告，从而确定职位分析的目的和重点。 6 S6 {% j6 K# B" n' S4 o: s四、 前期信息调研 . D; ~, ~7 W2 A在确定职位分析目的后，项目组应该对公司现有组织结构和各部门岗位设置和岗位编制现状进行调查，并形成现有组织结构和岗位编制表，从而为选择职位方法和制定职位分析计划提供基础。 五、 制定职位分析工作计划 在前期探索性问卷调查和访谈的基础上，并结合公司现有组织结构和岗位编制情况，项目组制定详细的职位分析工作计划。 . U0 e; C7 l2 b) q# W1 g& o六、 编制职位说明书模板 在前期研究的基础上，结合职位分析的基本目的、导向，由项目组编制统一的职位说明书模版。 * L. K8 O( f* E) Z' E4 l七、 编制职位分析调查问卷 在编制完职位说明书模版后，项目组应制定职位分析调查问卷。职位分析调查问卷的编制是建立在对职位分析导向、用途的把握以及前期信息收集分析的基础之上。 ) ]/ g( L$ s. D' V; o/ p. `八、 职位分析培训 ; _7 G" [- { j: p. B- V$ |6 J$ n1、 职位分析师培训 职位分析技能培训是职位分析的关键环节，因此在职位分析正式开展之前，应对职位分析项目组成员进行相关知识、技能培训，培训师资可以是内部兼职讲师、外部专家等，培训方式可以是课授、经验分享、实战演练等。 , I# `: ~2 ]: i9 A, m+ G! L①、 知识培训：由于目前人力资源部大部分职员没有接受过系统职位分析理论学习，也没有职位分析实战经验，因此，必须对公司职位分析师进行理论培训。 ②、 技能培训：职位分析项目组成员最重要的技能是沟通交流和分析技能。沟通技能主要包括书面表达和口头沟通两方面的能力。口头表达技能在与目标职位任职者、主管、经理人员的交流中尤为重要，其能力将直接影响收集信息的完整性和准确性；书面表达技能主要体现在书写记录有用的职位信息和书写访谈记录方面。分析技能主要体现在对收集的信息进行加工处理，去除干扰或错误信息等方面。 2、 中层领导培训 中层领导主要是指各部门的经理，在职位分析过程中，他们不仅要协调、参与自己部门的职位分析，还必须配合职位分析师对自己所在岗位进行分析。所以对协调人的培训不仅有职位分析理论、技巧培训，还必须对他们进行提炼职位信息的技巧培训。 E! `* P- Y; H9 h0 H. c3、 基层员工培训 : ?! ` T' N- |! ^0 _% Y, }基层员工是指各部门经理以下的员工，他们占公司人数比例最大，在职位分析过程中，他们主要负责提供自己所在职位的信息，因此通过讲解和辅导增加他们对职位分析重要性的认识，确保其认真、负责、如实填写问卷；另外，为了提高基层员工提供职位信息的有效性，还必须对他们进行提炼职位信息的技巧培训。

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第二阶段 信息收集阶段 9 S1 V. G% Z5 s7 H t 一、制定职位信息收集计划 在职位分析前期准备工作完成后，就进入了职位信息收集阶段，项目组必须制定相应的职位分析计划。由于职位分析项目组成员人数和经验有限，为确保职位分析的信度和效度，职位信息收集可以分部门、分层次开展。 分部门开展，由简到难。从人力资源部和行政部开始，逐步吸收职位分析过程中的经验和教训，并对职位分析的流程和方法进行修正，然后在其他部门中推广实施。 分层次开展，先基层后高层。按基层员工、中层干部、高层领导的先后顺序逐步开展职位分析。 二、实施问卷调查 通过问卷调查可以收集到职位的第一手信息，在问卷过程中主要有以下步骤： 1、 选择调查样本：目前公司员工存在一人多岗或一岗多人的现象，为了明确各岗位之间的职责，为公司定岗定编提供支持，本次职位分析的的调查样本为公司所有员工。 2、 调查对象辅导：在职位分析问卷中，可以详细说明各信息板块的填写方法。在条件允许的情况下，还可以将调查对象集中培训，通过讲解和辅导增加调查对象对职位分析重要性的认识，确保其认真、负责、如实填写问卷。 3、 发放问卷。 4、 中期跟踪辅导：在填写过程中，项目组成员应及时跟踪填写过程，为调查对象解决疑难问题；职位分析师可提前收取部分问卷，分析其中存在的问题，尽早排除可能出现的问题。 5、 收取问卷。 三、初步提炼分析信息 在收回职位分析问卷后，接下来应对回收的问卷进行初步分析整理，按照职位说明书各信息板块提炼、梳理职位分析问卷的信息，对于问卷中存在的信息残缺、有悖常理、差异较大等问题应按职位详细记录；在分析提炼信息的基础上，初步填写职位说明书模板，对其中出现的模糊信息应详细记录。 # V; P2 W1 a: I7 s6 d. c: Z$ j四、目标职位访谈 6 ?8 i2 {3 g: ~4 e: U5 `访谈是为了进一步收集更多目标职位信息，同时对问卷调查收集的信息进行确认。访谈通常可以分为以下阶段： 1、 访谈准备阶段 ! s* x! |. C, A+ W' c2 o①. 明确访谈目标 ②. 确定访谈对象 1 v# Z8 j" F5 g6 B& s: p0 C8 t- o③. 选定合适的职位分析访谈方法 ④. 确定访谈的时间、地点 ⑤. 准备访谈所需的材料和设备 % T/ K, [+ I8 y! w/ Q: x⑥. 编制访谈提纲 + W6 L( V2 s3 s# q8 t3 K2、 访谈实施阶段：项目组成员根据访谈计划，分别与被访谈者进行访谈，收集岗位信息。 3、 访谈整理阶段：访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，由职位分析师整理访谈记录，为下一步信息处理提供清晰、有条理的信息记录。 第三阶段 信息处理验证阶段 6 u+ T' q3 O$ L# [9 @7 n 通过问卷调查和访谈，项目组已经收集到了目标职位信息，职位分析师可以编制目标职位的职位说明书。 / O! W! k7 q7 P" M' q! _2 ?4 i& r一、 编制职位说明书草案 1、 建立职位描述，包括以下内容： # \1 `. k* J3 n! m3 z' t①、 工作标识 ②、 工作概要 ③、 工作职责 8 X# {* ?6 r- x( C, J' e0 E( Z④、 工作权限 ⑤、 工作关系 , r2 `7 h/ F/ O. Q⑥、 工作环境 % _6 I9 |( P/ s2、 建立任职资格，包括以下内容 ①、 教育程度 2 p" b$ }" b" x2 H" c2 i②、 工作经验 7 c1 E9 W6 P+ h0 i1 I8 }③、 工作技能 ④、 身体素质 二、 三方会谈 ( S" {( A _7 T职位说明书草案是职位分析师根据目标职位任职者提供的职位相关信息编制而成，难免存在一些问题，三方会谈是职位说明书确认修订的最为简单有效、不可或缺的方法。 / J ]2 V2 K& Q# ?) o n& a三方会谈包括目标职位的任职者、职位分析师、目标职位上司。在以验证职位说明书信息为主题的三方会谈中，三方对职位说明书中的每个信息板快的信息进行修订和确认，直到三方对每个信息板快达成共识。 三、 定稿 ' {% ^' }( F, W3 Q$ ~经过三方会谈后，职位分析师根据会谈达成的共识编制出目标职位的职位说明书，经三方签字确认后存档。 ; ?0 m4 [: E. _1 ~9 @0 H第四阶段 结果运用修订阶段 在职位说明书形成定稿后，职位分析工作大体已经完成，进入职位分析结果运用、修订阶段 。在结果运用、修订阶段包括以下主要工作： 一、职位说明书使用培训 尽管部分任职者参与了职位分析的全过程，但是职位分析最终成果包含了大量技术性、专业性成分，因此职位说明书的使用者进行培训是必要的。一般说来，职位说明书使用培训包含以下三种类型，各自培训内容的侧重点有所不同： 0 E1 J4 L, Y) W7 z$ e: x（1）面向组织全体员工的公开宣讲：主要讲授职位分析的目的、意义、用途以及职位说明书各信息板块的阅读使用方法； （2）针对人力资源部职能管理人员的培训，主要包括职位说明书如何运用于薪酬、考核、招聘、培训等人力资源管理功能板块。 （3）在职位分析人员参与下，各部门内部针对具体岗位开展培训，明确各自工作职责、绩效标准、任职资格、学习、培训方向等； 二、职位说明书的修订 ' a3 W2 E" V# b% O4 J由于职位分析是在相对集中的时间内完成，对于各信息板块的分析整理难免会有疏漏之处，而且公司组织结构、岗位设置、岗位职责都是不断变化，因此对于职位说明书的管理和使用是一个动态的过程。 ' X* _% y" }) A4 ~& w; A0 N人力资源部可以建立定期职位分析修订机制，建立职位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对职位说明书加以完善，同时总结职位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的职位分析工作积累经验教训。 3 p4 @4 c W9 B 看到大家的跟帖，不禁想再说两句。 首先，这是我不久前在上一家公司做的方案，在这之前人力资源部曾今做过一次工作分析，就像大家所说的由于缺少支持，遇到了很多难以想象的困难，结果不了了之，连工作说明书都没有。 其次，当我来到公司之后，我对公司人力资源管理各模块的现状都有所了解，最后发现这些模块都缺少基础性支持——工作分析，在这种情况下，我提议做工作分析。 3 a0 Y0 }3 g( T5 O最后，既然要做，以前遇到的困难在这次工作分析中同样会遇到，如何去减少这些问题的干扰，最大实现我们的目标，必须为工作分析的整个过程做好准备，我们做了以下工作; 4 }/ l7 K, v3 u- }- g1、对项目组成员进行理论和技能的培训，尤其是沟通技能的培训，这可以大大减少项目实施过程中的失误，减少员工的抵制。 2、对中高层管理者进行理论和理念的培训，通过让他们了解工作分析的意义和作用，获取他们的支持。 9 b$ v9 H5 k: k8 \! U3、对基层员工进行理念培训，同时让他们了解自己在工作分析过程的职责，提高效率。 % j2 @' w0 R' f7 `其实，在整个工作分析过程中，我们一致非常重视公司所有人员的支持，通过对他们进行理念培训，使其了解工作分析的作用和意义，以及自己在工作分析过程中的职责，提高他们的参与度。当然，最重要的是让员工觉得整个过程中我们尊重了他们的意见，他们感觉过程是公平的。在三方会谈的环节中，目标岗位的上级可以对其工作的职责和任职要求发表决定性意见，因此，工作分析的结果他们也会认同。 & H4 z* s+ D. B/ X8 b: ?总结一句话，工作分析的最高境界，就是员工觉得过程公平，而领导（上级）觉得结果公平。[EDIT]用户“zengxiaojun515”于2006-8-31 21:33:54编辑过此帖。[/EDIT]

王唯径

[em17][em17]

左岸清风

我想问一下的是什么样的企业才会比较重视我们人力资源这块啊，现在的民营企业要重视起来真的很难哦：（

zengxiaojun515

领导重视,气氛起来了,氛围好了,工作也就容易做了.

正赜

www.zz-soft.com MSN:zhengze2006@hotmail.com

jenny2007

写的真好[em01]

jenny2007

人力要如何发展呢[em11]

libybh

不错，理论都学到了。但能不能按你设想的实施就是另外一回事了。

wangf

赞，好帖