[原创] 沟通是绩效管理有效实施的工具

xiaoxia0407

沟通是绩效管理有效实施的重要管理工具。它贯穿于整个绩效管理的四个环节—绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用，决定绩效管理实施成败。 " i5 }9 v( l! @" w% o$ s 8 w( d0 |8 z$ g2 H' E2 R+ l- t1 g　　一、沟通的起因 , V( V( q( u) `/ S( R( X 　　沟通的起因是信息不对称。绩效管理大量问题是由于信息不对称引起的。 : y$ v: t! i$ m) ?9 M+ Q　　在绩效计划阶段，公司高层的战略意图一般在部门经理的工作会议上进行讨论，部门经理在讨论中能够理解公司的战略意图。但是，基层的员工没有参加会议，不了解高层的会议内容，这在客观上形成了战略意图的信息不对称。如果员工不了解公司的战略意图，工作可能会偏离方向。如何解决这一问题？这就需要公司部门经理在制定绩效计划时，与员工充分的沟通，把公司的战略意图详细传达，保证员工的工作是在“正确的做事”。 　　在绩效指导阶段，员工工作中遇到问题，需要寻求方法来解决。而部门经理是员工最好的教练。经理有比较丰富的工作经验，有好的工作方法。这就与员工之间形成了信息不对称。如何解呢？这就需要部门经理在员工遇到问题时，进行了解情况，与员工一道提出针对性解决方案，将自己的经验通过解决方案有效地传递给员工。员工得到了应有的指导，工作才能顺利开展，绩效的目标才可能得以实现。 / {: h# O. u0 [7 f3 K( j# h . H) C0 q2 X; n8 ^, v7 S# L　　在绩效考核阶段，部门经理根据员工平时工作表现，对照制定的绩效目标，进行考核。考核的过程对员工来说是信息不对称。这就需要部门经理与员工对照绩效考核指标，详细阐述每一指标得分情况，并要说明“为什么得出这样的分数，而不是那样的分数”。并征求员工的意见。双方遇到分歧时，经理要摆事实、摆数据，用事实与数据说话。最后双方要达成一致。 6 X0 k. b! Y* E0 Q$ p1 a: U　　在结果运用方面，人力资源部根据公司的规章制度，运用考核的结果，进行奖金、工资调整。但这对于员工来说又是一个信息不对称。这就需要部门经理会同人力资源部门，与员工进行沟通。说明得出奖金与工资调整的原因。使员工深切感受到绩效考核对员工各方面影响，使员工在下一期的绩效考核过程中奋起直追，绩效管理形成一个良性循环。如果不进行沟通，员工不知道“为什么”，容易引起“报怨”。绩效管理产生负作用。 5 |. ]( Y) f2 I: Q3 L3 G: g 　　从另一个角度看，员工对部门经理也有信息不称问题。 - |8 ?3 I+ ]) `- _4 C3 o" {) ] 　　在绩效计划阶段，员工从自身的专业角度对自己的工作也有一定的计划，它存在于员工的头脑中。这需要部门经理去了解。只有了解了员工的想法，绩效计划沟通才能取长补短，进一步完善部门的工作计划。 : i4 b C$ C- Y; W0 {2 o　　在绩效辅导阶段，员工在工作中遇到一些新情况、新问题，如何进行解决，员工有自己的想法。这需要部门经理适时了解这些情况，做好充分的思考，诊断出好的方面和不足的方面，才能有针对性地给予指导。 　　在绩效反馈阶段，员工对考核分数及结果运用有自身的想法，这些想法会影响绩效反馈的效果，作为部门经理，在考核前有意识试听他们想法，以便在绩效反馈时做到心中有数。 9 Q1 H$ b5 z9 A; u 　　二、沟通的准备工作 　　1、管理者要选择适当的进时间、地点：管理者与员工事先商定一个双方都有比较空闲的时间。计划好将要花多长时间沟通，一般以20至30分钟为好。地点可以选择在管理者办公室或者会议室，避免电话和访客的打扰。 　　2、搜集相关沟通内容：沟通前，要根据沟通的阶段—绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效结果的应用，搜集相应的内容。如：在绩效考核阶段，管理者要应先充分了解沟通员工的过去和现在的情况，搜集员工的行为事实和数据并进行分析。 　　3、计划好沟通的程序和进度：沟通要进行那些内容，先谈什么，后谈什么，每一部分进行多长时间，沟通要达到何种目的，运用那些技巧促进双方沟通。 9 S: X. A$ {$ z9 x 　　4、员工也要做好沟通的准备：员工也要根据沟通的阶段—绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效结果的应用，搜集相应的内容。如在绩效考核阶段，员工要对自己考核期内的行为、态度和业绩重新回顾一遍，准备好相关证明自己的绩效论据；要正视自己的优缺点和有待提高的能力；要准备好向管理者提问，解决好自己工作过程中的疑问和障碍。 + O. t6 e4 R2 T5 A1 { 　　三、沟通时，积极倾听的技巧 ; y; x: K' R4 a' y# o　　1、使用目光接触 2 z5 a- |, P- h+ d, r, X8 U 　　2、展现恰当的面部表情 ' M6 K* l2 G* T4 ?" I& r3 Q1 M ( G8 H- ]) i2 f4 R! e" h1 r- ]2 K' d　　3、不在多说，要倾听 & h9 g. D* r5 R$ [& A _ ; x4 ]1 ^- M! F% @　　4、避免打断员工的谈话 8 p# H- t9 u6 b2 S) Z9 x7 _$ m' H　　5、复述,用自己的话把员工的意思重复一遍 " Y5 Q. Y8 T8 w$ N6 s7 y 　　6、避免分心的动作或举动 5 p+ C, c0 Y4 c( R1 [0 H ; i% a$ r; |& R. k( H' @　　四、沟通的实施 ) \/ M4 f3 u7 b; d ?" a( K , \- b5 k: x* q3 s' D　　沟通有效实施的前提是好充分的准备。并制定相应的沟通策略。如在绩效考核阶段沟通，按如下步骤进行：首先申明绩效考核的最终目的是改善绩效，而不是批评员工；然后肯定员工的成绩，并提供具体行为事实和数据证明员工的成绩，当面进行表杨；其次提出员工需要改进的地方和不足，并列举员工三件重要而急迫需要改善的地方，提出具体行为事实和数据证明员工需要改善的地方，倾听员工的解释。最后和员工一起分析不足，征求员工需要公司提供的资源支持和协助，并制订详细的改善计划，确定检查改善的日期，填写《绩效评估改善表》和《员工个人发展计划表》。 " O, a3 N; K; V! q! D ) F; g+ Y! @, m- {9 }* I: Z　　举例：1、明确问题：“我想和你谈一下量化指标没有达标的问题；这让公司难以接受，因为······”2、询问员工的想法：“解释一下什么原因导致的”3、征求员工的改进意见，并说明你的指导建议：你将如何改进？4、讨论出一个计划，并把它写下来：那么，我们讨论计划是；5、继续对成效的检查：让我们下季度讨论一下成效，还是相同的时间的地点。 ; Y5 m0 x' k; w9 o$ H, M# Z# j　　沟通是既有科学性，又有艺术性。做好沟通，需要在实践中不断总结经验，不断提升自已的各方面的能力。只有这样，沟通在绩效管理中才能发挥决定性作用。

阳光明天

还不错！沟通在职能部门是比较重要的，是提高工作质量的必要手段．

王唯径

绩效沟通也可以说要求很多直线管理者改变现有的管理方法。