绩效管理中，HR的角色定位及其它

高虎

绩效管理，是一件让企业管理层既期待、又头疼的事情。期待，是希望通过有效的绩效评估和激励机制，提升工作效率和经营业绩；头疼，是因为大多数情况下，绩效管理在规划与实施中都会出现这样、那样的问题，并不能达到预期的效果，甚至给日常工作带来不同程度的干扰，变成一块“鸡肋”。 因为绩效管理“工程”的失败而淘汰HR经理的例子有很多；绩效管理系统失灵或流于形式，导致管理成本增加，工作氛围恶化，令HR们度日如年的情形也有不少；论坛中，有关绩效管理的争论总是此起彼伏，众说纷纭。 将绩效管理与日常工作结为一体，直线管理者的业务管理意识和绩效管理意识合二为一，HR在绩效管理中的角色定位因地制宜地进行调整与转化，这是打开绩效管理鸡肋“死结”的一条出路。 9 L k4 ~+ E% p笔者结合工作经验，就绩效管理中，HR职能的角色定位和工作策略，提出几点“谬论”，仅供讨论。

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一、HR以何种角色切入绩效管理？ / C- r2 u' T) O# ?9 T& P# c , q4 h/ f. j" l, U, L4 ?& X) q绩效，存在于任何一项工作任务的执行过程当中。不同的人和组织做相同的事情，有的做得快，有的做得慢；有的做得好，有的做得差，所体现出来的，就是绩效的差别。管理绩效的目的，一是为了通过制订尽量客观的标准，准确度量对象的工作水平和状态，二是找出可以改善的地方，通过辅助手段（如：激励、培训），促其达到期望的要求。 2 N2 P% t" [! V& V- C h7 I ' P4 S/ K& }1 \, _# O6 d绩效的评估与改进，是绩效管理的主要过程，这个过程与员工日常工作息息相关，与直线管理者的管理责任毫无冲突。HR以何种姿态切入绩效管理，直接影响绩效管理体系的运行效果。 & V0 [/ e# Z7 N' D/ e" ` 7 L; F g) T5 q( W7 {' k! m很多HR经理上任伊始，大谈如何构建企业绩效管理体系。大张旗鼓的结果，是把自己直接置身于绩效管理工作的“风口浪尖”，直线管理者成为接受分派额外工作的被动角色，这种方式多少有点本末倒置，一开始就会加大工作推行的阻力，给协作与沟通增添难度。 HR以支持直线管理者的角色切入，以提供“管理工具”提升工作效率为突破口，介入到业务工作当中，则容易获得直线管理者的认同。直线管理者会认为，HR不是在分派任务，而是在支持自己的工作，因而可以相互配合，产生信赖。 极少数完全拒绝HR介入业务的个性化直线管理者，希望自己的部门是一个密不透风的“堡垒”。在这种情况下，HR以支持者角色切入遇到阻碍时，矛盾也不至于过于激烈和不可调和，HR完全可以通过在组织绩效管理过程中担当的“设计师”角色来关注其整体绩效，在有需求的时候提供帮助。

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二、绩效管理过程中，HR的角色定位 + \, n9 o# s; J/ j+ w; F 这样的情景，HR们一定再熟悉不过：A经理向他的下属B说，没办法的啦，人事部组织考核的结果就是这样了。奖金的事情，你去找他们理论吧。 Q& `& b1 }* V& u+ @/ K 9 T+ g& [" f5 N4 w% R绩效管理过程中，业务部门与人力资源部门、直线管理者和HR们明晰自身的角色定位至关重要。不论是直线管理者与HR之间的相互指责、推委，还是干脆大家都来做“老好人”，结果都是一样的：绩效管理系统失效。 0 X& }5 Y0 {7 X; R* w& I: C 绩效管理的对象有两个：组织和员工。决定企业能否实现经营发展目标的，是各部门的“组织绩效”；决定部门组织绩效的，是组成部门的个体的绩效——“员工绩效”。员工高绩效，使组织高绩效；组织高绩效，使企业实现或超过既定目标。 6 V; q1 i- J1 K2 U 对宏观意义上的组织绩效管理而言，在确定了企业经营发展目标之后，HR需要做的是：设计适应企业特点和经营发展目标要求的组织绩效管理体系，将其推广与应用、评估和改进。在组织绩效管理中，HR是“设计师”，是“主导者”，组织绩效管理体系在实现企业经营发展目标方面是否有效，HR负有不可推卸的责任。 ! v2 k: F ~, a& u1 M 5 H- l S4 F1 |这个地位一旦确立，直线管理者在组织绩效管理方面服从于HR的调度与评价，则绩效管理工作必然不会流于形式，或遭遇强大阻力，反之，如在此层面上不能确立主导地位，则绩效管理工作会在众多细节上（如：评估标准、评估方法、奖惩）产生分歧，难于开展。 对于微观意义上的员工绩效管理而言，因为直线管理者要对其部门的组织绩效负责，那么他必然要紧密关注员工绩效，HR过于深入，会给直线管理者造成“掣肘”的感觉，从而引起误解和摩擦，因此，员工绩效管理工作中，HR应作好直线管理者的支持者，多提供合适、合用的绩效管理方法，全力配合、促进直线管理者管好员工。 o. ?2 C- x. x( _% O( O有人担心如此一来，直线管理者如不能胜任或不负责任，则对所属员工不公平。部门组织绩效的责任者是直线管理者，员工的低绩效必然导致部门的低绩效，部门的低绩效必然印证直线管理者的不能胜任，这个问题，HR通过对部门的组织绩效进行评估便可以发现，而过于关注员工似乎有点舍本逐末。 在一些企业中，HR对员工绩效的过于关注和投入，反倒成为一些不称职的直线管理者推卸责任的借口，前述那位经理的口吻就有这样的嫌疑。事实上，任命直线管理者本来就是以对其资历和经验的认可为前提，HR过于深入，出力不讨好的结果随时可能降临到头上，无论从企业绩效管理的角度，还是从HR本身发展的角度，这都不是一个明智的选择。

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三、面对不够理想的评估结果，是轻责，还是重罚？ 组织和个体取得了良好的业绩和评价，这是皆大欢喜的事情。可是，当业绩不够理想、评价不高的情况下，直线管理者和员工便无一例外地担心和忧虑起来。在一些企业中，这些担心和忧虑因为一些复杂的动机（派系斗争、压缩人力成本）而显得更加严重。 - O' P2 ?7 z) U4 q# p3 G2 J4 ` # D* k6 `* v7 _( N0 F" U+ D/ x尽管每个绩效管理方案都将“公平”标榜为首要基本原则，但事实上，无论是设计还是执行，一点小小的偏差便足以让员工对评估系统和评价结果感到不满。面对这种质疑，HR们总是首当其冲，逃脱不了充当“牺牲品”的宿命。 , b( r: [5 p( e" c9 z9 a适度的压力（对惩罚的预期）有益于员工对自身的认知和状态的改善，压力一旦过度，必然会使员工对绩效管理体系本身产生恐惧和排斥。这种因害怕惩罚过重而产生的心理严重地影响着绩效管理方案的推行、贯彻与落实。通常，在推行绩效管理方案时，我们会遇到这样的困惑： 1．无人愿意扮演评估者角色，或无法获得真实评价。因为人们通常不愿意过多地向第三者表达对同事的真实看法，在评估指标不是量化的情况下，这种现象尤其明显； 2．评估标准在被评者与评估者之间无休止地博弈中无法确定。被评者期望降低标准，而管理层预期却非常高，导致无法达成一致； ! ~9 @4 M$ x1 @ 3．评估时，总是出现例外情形，影响评估结果的确定。事实上，天衣无缝的绩效评估过程和结果几乎是不存在的，无论做到什么地步，都不可能无懈可击。 一旦形成上述局面，绩效管理必然形成进退维谷的两难之势。能不能做得下去，尚是一个未知的问号，至于做得好不好，有无实效，则更加不可预测。 因绩效不够理想而对员工进行处罚时，员工首先想到的不是对其绩效表现的反省，而是对自身利益受损的恐惧和戒备。企业靠组织目标与个体目标的趋同一致来吸引员工，更多情况下，需要一个积极的氛围来促使人们协作，实现目标，在这个过程中，以正面激励（奖励、表扬）回应理想的绩效表现的效果，远胜于以负面激励（批评、处罚）来回应不理想的绩效表现。 0 r" U7 Q8 \& J 并不是说，企业在绩效激励上，只能唱“红脸”，不能唱“白脸”。根据强化原理，对需要改进绩效的员工，进行适当的“鞭策”还是非常有必要的。为了使绩效管理理念更加稳定和深入人心，鞭策应注意适度，只要认为员工仍有通过改进达到要求的可能，适度的“轻责”，可以减低或避免如前所述的，因“重罚”而带来的不利于推行绩效管理工程的负面影响。 ! i$ V, O% R& z' f. k以奖为主，以惩为辅，采用重奖轻罚的激励策略，可以延续组织目标与个体目标的方向一致性，为企业绩效管理工程的推行，为企业实现经营发展目标提供强大的支持。（完）

王唯径

[color=red]“HR以支持直线管理者的角色切入，以提供“管理工具”提升工作效率为突破口，介入到业务工作当中，则容易获得直线管理者的认同。直线管理者会认为，HR不是在分派任务，而是在支持自己的工作，因而可以相互配合，产生信赖。”[/color] [color=green]这个点我深有体会！不单单是绩效管理引入，其他的HR工作也是一样的，当时我做的时候就是先从各种渠道了解各部门经理在管理下属上出现的问题和难点，然后设法从HR的角度提出建议和方法，以支持者的态度切入，不再是分派任务走形式。[/color][em17]

kerse

很好，有一定的借鉴作用。 ! f4 I* R5 p x+ Z 不过，我个人认为，在实施绩效管理的时候，如果企业基础不好，即使你对绩效了如指掌，最好借外部力量，这样会容易得多

baby1379

绩效管理的实施关键在于公司的理念和各层的支持！

merrygeng

你好，你的帖子我看了，但是我认为，你更关注于执行层面，我认为操作其实是可以有多种方法，怎么样做，是为为什么做而服务的。 - Y, f& R ?3 v+ _& R/ j所以在做绩效考评，hr要明白，我们为什么做绩效管理？我们要告诉各各层面。目的是主导，沟通是方法。

merrygeng

关于绩效管理我的看法2 ) ?% x* W3 U' z: Q, f) T4 h K* z" z% l c) G任何目的都必须是明确的，并且可衡量的，这样才有可操作性。

merrygeng

关于绩效管理我的看法2 + h J! B" F" G任何目的都必须是明确的，并且可衡量的，这样才有可操作性。