[原创] 猎头专栏：改变角色 胜任变革（上）

alonzhang

[center][B]改变角色 胜任变革（上）[/B][/center] 　　[center]□ 注：本文是作者以某单位高级顾问的角色而写的专栏文章[/center] [B]如何转化企业改制中的人力资源管理者角色？ [/B] 　　[B]问题：[/B]我公司是一家集房地产、公用事业、现代农业等多种产业于一体的多元化大型上市集团公司，在进行股权改制（从国有改制成民营）后对企业内部的组织机构进行了相应的调整，并由集团总裁办总经理兼任集团人力资源部总经理。为了改变公司目前人浮于事的现况及公司持续发展的需要，新上任的最高领导班子迫切期望改变现有不合理的人力资源，虽然我集团公司的总裁办总经理拥有多年的国有企业的人事行政工作经验，但在公司改制后所出现的一系列的人力资源相关问题面前，却显得心有余而力不足。请问我们应该如何解决公司改制后的一系列的人力资源相关问题？另外，我公司是否有必要从外部招聘一位集团人力资源部总经理（或人力资源总监）？ 　　 　　[B]解答：[/B]你所提及的上市企业改制是个大话题，亦正是目前中国国资委所关注的最重要的焦点之一。由于中国的国有企业长期处于计划经济的状态之下，一直未能建立一套科学的人力资源管理体系――因此，国有企业无论是改制成国有民营，还是改制成民有民营，其所共同面临的一个非常迫切的问题就是：如何重新定位人力资源管理者（以下简称HRM）的角色。 　　正因为HRM的角色定位不清晰或不明确，故在面临诸多的企业改制后接二连三所出现的一系列人力资源相关问题，如：现有的人力资源如何合理配置？企业发展战略中的人力资源如何科学规划？企业所急需的人才如何准确选拔？企业持续发展过程中的人力资源如何大力开发？经营业绩中的人力资源如何考核？改制后的薪酬福利如何设计？……等等，即算是人事行政工作经验丰富的总裁办总经理也会显得心有余而力不足了。 　　从现代的人力资源管理角度来看，HRM的角色变化是与管理重心的变革相对应的。人力资源管理不再把人力资源仅仅看作是技术性因素，而是看成“具有内在的建设性潜力的因素”，职能不再仅仅是“管理和控制”，更多的表现为对人力资源的指导和开发上，也就是说，人力资源管理的核心任务是扩展团队智力资本优势，因此也就对HRM提出了职业化的要求。为尽快适应这种变革，HRM的角色就必然发生急剧的变化：从人际关系的沟通、协调者到企业与员工利益的双重代言人，从人力资源的监督、管理者到知识型员工的激励开发商，从人力资源计划的制定与实行者再到企业发展战略的设计师与员工职业生涯的辅导员。 　　故，要想解决公司改制后所出来的一系列的人力资源相关问题，最重要的就是尽快转变企业HRM的角色――即，从传统的人事行政管理，转向现代的人力资源管理。 　　首先，作为企业战略规划的参与者，HRM必须不断地在内部挖掘、发现、培养和鼓舞未来的领导人，实施领导力开发项目 (Leadership Development) ，确保公司中高层领导梯队不断层。据悉，每年春天，在一个被神秘地称为“C会议”的进程中，原GE的人力资源总监比尔•科纳蒂总会被韦尔奇叫到一起大约花 160 个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，并与韦尔奇共同决定哪些人参加公司举办的管理培训。 　　其次，作为企业的变革推动者，HRM必须确保企业的组织设计、岗位人才供给、选择与匹配，以及人才的合理流动能够紧密配合企业业务发展战略的要求。据一项针对《财富》500强公司所进行的调查发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分，因此，HRM还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。 　　第三，作为企业的战略业务伙伴和业务部门的人事顾问，HRM不仅应当了解企业的经营和财务状况，还必须对影响公司重大业务发展、产品开发的关键人才做到了如指掌。这样，当公司开发新市场、设立新的分公司、上马一些新的重大项目时，HRM才能够及时向公司的 CEO 提供非常迅速且具有说服力的人力配置和调配方案，迅速组建一支强大精悍的队伍。例如，思科每次收购公司时，总裁钱伯斯都要带领一个由HRM参与的收购班子，在买公司的同时买下该公司的技术和人才。此外，HRM还应当与猎头公司、咨询公司等中介机构保持密切接触，对本行业和整个市场中的人才发展状况做到了然于胸。唯有如此，才能在愈演愈烈的人才大战中占有先机，及时补充和输入企业急需的关键人才。 　　第四，作为企业和员工的代言人，在人力资源战略和政策的制定与执行中，HRM要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，既做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。万科的副总裁兼人力资源总监解冻先生说得好，只要都有利于企业和员工的事情，HRM就应该努力去做好。 　　最后，HRM还必须是人事业务专家，这也是HRM最基本的角色。这里面既包括要懂国家人事劳动法规、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。HRM有一个一贯性，也是环环相扣的，例如工作分析是招募的依据，也是培训和绩效考核的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。 　　总之，HRM除了扮好自己作为人力资源专家的角色外，还应当扩充自己的战略视野，更多发挥战略业务伙伴的角色。诚如韦尔奇所言，人力资源总监是公司第二重要的角色，从CEO的角度看，他和CFO同等重要。 　　因此，如果贵公司的总裁办总经理不具备以上的HRM胜任能力，那么，从外部招聘一位具有HRM胜任力的人力资源总经理（或人力资源总监），是完全有必要的。 [center]（未完待续）[/center]