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[转载] 谁造成了人力资源部门的尴尬？

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2006-9-5 11:05:00 |只看该作者 |倒序浏览

在我国企业中，特别是民营企业，由于人力资源部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不像销售部门那样显著、快速。所以，在大部门的民营企业老板眼里，人力资源部门多少都有点装饰门面的意义。我们不禁要问：民营企业的人力资源管理还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？人力资源管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？专家支招： 1、人力资源部门再定位：从“发号施令”转变为“服务公司”。理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，但是对民营企业来讲，把自己定位于“战略伙伴”的地位，导致人力资源部门身处发号施令的地位，但是又得不到其它部门充分理解和配合。对于这种看着简单，做起来难的问题，其解决思路可以用营销手段经营人力资源部门。 2、建立良性的人力资源管理链条从部门的运作过程来看，多数人力资源活动，比如员工招聘录用、绩效管理、培训发展、薪酬管理等的实施将由各职能部门的一线经理与人力资源部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是人力资源产品的代理商。因此，人力资源部门的工作能否得到公司“客户”的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求人力资源部门必须注重与其它各职能部门的沟能，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整人力资源的工作内容与方法。 3、实施人力资源经理轮岗制如果人力资源部门只关心自己的事情，就很难得到公司内“客户”的认同。如何将人力资源部门与公司各个环节充分融合？首先，人力资源部门的人员必须对公司的营销、技术等都了如指掌，然而对大多从事人力资源的人来说，不论资历还是背景都不可能达到这样的高度，为了解决这个问题，从事人力资源人员（以经理为首）在公司内各部门轮岗是必要的，这亲才能在亲身的工作中体会到“客户”的真正需求所在。 4、发展人际关系重于拥有“专业知识” 即便人力资源从业人员做的很全面、很专业，如果得不到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全世界将归零。人力资源部作为公司的后勤部门，没有游刃于上下人员之间的能力，即便再且身的抱负，也只是空谈。最后，我们对人力资源部门的角色进行总结。首先人力资源部门是资本的代理人，要求提升人力资源部门的价值；第二，是直线经理的服务供应商，公司内“客户的满意”首先保证直线经理的满意；第三，应是员工职业发展的赞助商，保证员工的发展才能保证公司的成长，这样人力资源部门才能真正处于公司发展战略的地位。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习供鉴。