2004年11月份人力资源管理师技能参考答案

xuansong2005

人力资源管理师操作技能试卷 标 准 答 案 与 评 分 标 准 一、改错题（本题共2题，每小题5分，共10分） 1、评分标准： （1）劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。　 （1分） （2）审批应在填表7日内做出决定。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） （3）当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　（1分） （4）劳动争议的申诉时效是60日。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） （5）延期不得超过30日。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） 2、评分标准： （1）要素计点法是薪酬管理中岗位评价的方法。　　　　　　　　　 　　　　　　（1分） （2）要素计点法的最后一步是编写“点值指南”或“岗位评价指导手册”。　　　　（1分） （3）要素计点法的设计比较复杂。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） （4）要素计点法可以经常调整。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） （5）要素计点法适合于对精确度要求较高的企业。　　　　　　　　　　　　　　　（1分） 二、简答题（本题共3题，每小题10分，共30分） 1、评分标准： （1）产生工作压力的因素有： ( 每项1分，最高分6分） ①工作负荷过重。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ②时间紧张。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ③管理人员素质不高。　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ④制度环境不清晰。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ⑤职责不明。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ⑥责权不清。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ⑦分工协作状态不良。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ⑧价值观冲突。　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （2）沟通的方法： ①劝告。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） ②安抚、劝慰。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） ③鼓励沟通。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） ④重新定向。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1分） 2、评分标准： （每项2分，最高分10分） 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。　　　　　　　　　　　　　　 （2分） （1）组织方面： ①培训效果评估有问题。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2分） ②培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。　　　　　　　　　（2分） ③企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。　　　　　　　　（2分） ④企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转化。　　　　 （2分） （2）个人方面： ①受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。　　　　　　　　　　（2分） ②旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。　　　　　　　　　　　　　　（2分） 3、评分标准： （每点2分，最高分10分） （1）向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指标，并阐明个人目标与部门目标之间的关系。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　（2分） （2）鼓励员工就任务的内容、可测性及可实现的程度表达自己的观点并提出建议。 （2分） （3）和员工就每一项考核目标及目标发生改变后的处理模式进行讨论并达成一致。　（2分） （4）就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识。　　　　　　　　　　　　　　 （2分） （5）讨论为达成目标所需的资源和支持。　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （2分） （6）就与目标考核相对应的奖惩方式予以说明。　　　　　　　　　　　　　　　 （2分） （7）对讨论的结果进行总结，并将所达成共识的内容记录在案，双方签字确认。 　（2分）

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三、图表分析题（本题共2题，第1小题12分，第2小题18分，共30分） 1、评分标准： （1）分析： ①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　（2分） ②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。　　　　　　　 　　　（2分） ③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（2分） （2）启示： ①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。　　　　（2分） ②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。　　　　　　 　　　　（2分） ③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　 　（2分） 2、评分标准： （1）计算： ①五种招聘渠道的录用比率分别为：0.4、0.6、0.08、0.0375、0.75。　　　 　　（2分） ②五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别为：3000元、4000元、5000元、10000元、30000元。　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　（2分） （2）选择招聘渠道要考虑的问题： ①根据招聘对象选择适合的招聘渠道。　　　　　　　 　　　　　　　　　　　（2分） ②应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道。　　　　　　 　　　　　　　　（2分） ③各种招聘渠道的成本与录用比率不同，在招聘中应注意进行成本/效用和数量/质量分析，正确选择招聘渠道。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　（2分） （3）委托猎头公司招聘的注意事项： ①通过工作分析，明确待聘岗位的职责和任职资格要求。　　　　　　　　　 　　（2分） ②选择猎头公司应对其资质进行考察。 　（2分） ③约定双方的责任和义务。　　　　 　　 　（2分） ④挑选最好的猎头顾问。　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　（2分） 四、综合分析题（本题共30分） 评分标准： （1）原有组织结构存在的主要问题： ①权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。　　　　　　　 　（3分） ②职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（3分） ③缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （3分） ④管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　（3分） （2）组织结构的调整： ①权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。 　　　（2分） ②各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2分） ③精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。 　　　　　 （2分） ④在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。　　　　　　　　　　　　　　　 　　　（2分） （3）人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：（每项2分，最高分10分） ①为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。　　　（2分） ②协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2分） ③为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。　　　　　　　　　　　　　　　　　（2分） ④倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。　　　　　　　　　　（2分） ⑤协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。　　　　　　　　　　　　　　　（2分） ⑥为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询。　　　　　　　　　　　　　　　　（2分） ⑦确保裁员过程的合法性。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2分）