[转载] 成长中的企业人力资源战略性思考与实践

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■文/李士福http://blog.sina.com.cn/m/lishifu 以民营企业为主角的中国成长期企业在经历了生死攸关的艰难创业期后，基本完成了初步的人才、经验、客户和资本等原始积累，正在或已经进入了迅速发展的成长期，被企业和当家人（尚难称之为“企业家”，下同）称之为“二次创业”。 由于中国文化和企业的成长特性，在全球化竞争时代，目前中国企业的积累和基础还很薄弱，虽然全球化竞争已经在田间地头和餐桌客厅暴露无遗，但企业家们的眼界、思维还远远没有准备好如何有效应对，企业的资本结构、技术结构、管理结构、人才结构、战略结构以及企业文化结构尚不合理，对企业的这些基础结构还缺乏“优先建设”或“同步建设”的管理理念、眼光和境界。企业在成长中面临着不可预见的多种危机，诸多危机中以人力资源危机为先、为甚。那怎样才能从根本上避免和解决企业在迅速发展的成长期用人危机问题呢？ . E9 G7 Q! A0 o 笔者认为企业和企业当家人应该转变观念和思维模式，把人力资源管理从企业的从属地位提高到战略高度思考和实践，将人力资源管理列为企业二次创业的头号大系统加以规划和建设，才有可能规避成长中的诸多危机。 9 ^8 M9 O. p8 x! k; c 一、建立基于企业发展战略的人力资源战略（方向和原则） 有少数企业和企业当家人已经开始逐步认识或认识到企业战略对二次创业的重要性，尽管近年来对于人才重要性的认识也在不断提高，有的企业和企业当家人也跟风将人事科更名为人力资源部，但真正把人力资源战略和企业发展战略联系在一起的企业很少，能将企业人力资源问题上升到战略高度的企业更是凤毛麟角。因为没有对人力资源的方向和原则进行界定，企业的所谓人力资源部仍然以处理企业员工的考勤等事务性问题为主，人力资源开发的系统建设和实践无从谈起，部门名称时髦了，权责实质没变，属于换汤不换药。由于缺乏以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的现代人力资源管理观念转变和战略性思考,导致换汤后的部门缺乏相应的职权和资源，其实在企业中还是处于被边缘化的从属地位，登不上企业的大雅之堂。

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以跨国公司和中国先锋企业为主的企业早在多数企业高喊“二次创业”的时候就已经将企业的人力资源管理由辅助性、事务性的从属地位，提升到了为企业获取持续竞争优势的战略地位。人力资源部门不再是企业经营战略的一个可有可无的从属者或辅助者，登堂入室，成为参与甚至主导企业战略的决策核心部门。在企业战略实施的过程中，人力资源部门通过各种技术手段最大限度发挥人才的作用使企业赢得持续竞争优势。这就要求人力资源管理落后的企业和企业当家人迅速转变观念和思维，尽快对企业人力资源现状展开分析和诊断，结合企业发展战略建立企业人力资源管理战略。靠家族管理起家的跨国公司——日本丰田公司在二战后进入了迅速成长期，内部同样也存在着内部冲突，当时的丰田社长丰田英二力排重议，重用财务出身的行政管理人才石田退三，完善了各项规章制度，明确了丰田不遗余力的用人和留人策略，奠定了丰田公司日后的持续成长和发展的基础。中国的华为公司同样可以作为成功的样板来学习借鉴。 # k/ d7 F- `! L' E* H5 \! ? 二、建立基于人力资源战略的企业用人理念和标准 战略性人力资源管理与中国传统的人事管理的最大不同之处就是理念和标准的不同。我国企业的人力资源管理部门的主要工作就是员工考勤和评比，实质上就是一种粗放的行政管理职能。甚至连合理的岗位分析和人岗匹配都没有做到，与当前先进的人力资源管理“顾客导向”的新理念相去甚远。 中国企业和企业当家人在转变理念和思维之后，首先要做的就是建立用人标准，规范人力资源管理行为。用人标准是当前中国企业人力资源管理规划的核心问题，也是基本问题。多数企业和企业当家人在用人上基本沿袭自己说了算的随意性，不能根据企业发展对人才的需求状况，做出科学系统的分析和评价，对其进行量化并建立标准。 ( M- U3 K: b( M 除此之外，要以企业战略的高度不但将人力资源管理列为企业二次创业的头号大系统加以规划和建设，更要作为企业一个长期性的系统工程进行战略性思考，继而就是实践。比如我们的招聘面试和跨国公司相比就非常粗糙，尽管面试很多，仍然达不到目标。因为我们的企业对很多项目的考核是不深入的，所以会经常出现大批的选人，再大量的淘汰，不仅浪费了大量的招聘成本和培训成本，也浪费了更多的时间成本。一方面说明没有做到位，处于粗放式管理，从另一个角度来看，实际上是对企业的人力资源管理缺乏系统性思考的表现。所以，企业和企业当家人要从员工招聘、筛选、录用、培训、考核到员工晋升或离职整个流程进行系统思考，缺一不可。

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三、建立文化与制度并重的人力资源管理氛围和基础 创建一个健康的企业氛围、风气或环境，让员工受到长久的熏陶和浸染。我认为“环境造就人”、“天才”源自“系统”。据科学证实，人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的环境或系统决定的。被扔进鳄鱼池的人能拼命的逃离险境的笑话可为例证，你不会游泳也得游；沦为乞丐，就不能不会乞讨。巴西的狂欢节，每个人都是狂欢者；在一个沮丧压抑的环境里，每个人都不会有工作的激情和热情，更不会有创新和完美。环境或系统好，凡夫变天才；环境或系统不好，天才变凡夫。为什么有随地吐痰毛病的人，到了星级酒店就立刻改观？为什么被一任贪污犯和一任纨绔子弟“带垮”了的国企员工，被一任近乎偏执和不会妥协，但极端务实、刚性的领导所改变？这也是大学生和高级人才削尖了头往跨国或国内先锋企业里钻的原因。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，诚哉斯言！氛围、风气、环境或系统，由谁创造？说到底，不管好坏都是企业和企业当家人的责任。所以，在当前大多中小企业管理不规范的现实面前，我建议企业和企业当家人先服点中药——向曹操、刘备、孙权或曾国藩们学习。企业当家人要树立起“人不忍欺、人不能欺、人不敢欺”三者居其一的领袖人格魅力，让员工认同并愿意在这种环境中奋斗和努力。否则，歪风邪气的环境中，制度和流程也只能治标，根本问题不会根治，甚至是治标伤本。 提炼属于自己的企业文化或DNA，以获取倍增或聚变合力，企业文化是建立在战略、人才、流程坚实基础之上的企业识别系统，是企业的灵魂。优秀的企业文化是全员共同的价值观和行为标准，是所有行为的指南。在避免内耗、方向不一致的前提下，可以实现简洁、高效、完美和默契。很多企业和企业当家人一直困惑于团队凝聚力、向心力和合力如何产生，甚至于把某团队成员的个性、处事原则作为团队效能不能产出的主要原因。其实问题在于缺失以价值观、理念为核心的企业文化。企业提炼出属于自己的企业文化后，员工才能达成共同的心灵契约，步调一致，甚至会使雇员、雇主的甲乙方关系模糊化，真正的与企业融为一体。 0 Z% F; C6 | x# I; d 再者就是在企业良好氛围和企业文化环境下建立完善的人力资源管理制度、流程，使人力资源在硬的行政管理行为和软的文化管理行为这两个方面的交互作用中为企业的战略执行保驾护航。

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四、建立人力资源价值提升的长效机制和流程 ' B0 `. x/ g! Q 执行理论，对美国等发达国家的企业来说无疑是正确的，因为欧美发达国家企业的员工相对来说职业化素质比较高；不过对中国企业来说，这是一种误导！中国企业最大的黑洞不是执行，还有更大的黑洞——职业化和职业化素质！没有职业化素质哪能谈沟通、执行、细节和战略？没有职业化素质保证的执行、细节和战略，简直就是水中月，镜中花！不解决职业化素质问题，什么执行，什么细节，什么战略，都解救不了企业！管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。加强管理者和员工职业化素质修炼，提升管理者和员工的职业竞争力，才能够最终提升企业的竞争力！ 我们把一个员工的全部才能看作一座冰山，浮在水面上的是员工的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为隐性素质。显性素质和隐性素质的总和就构成了一个员工所具备的全部职业化素质。一名员工就像冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，而看不到的则占7/8。员工素质的“水上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的，即处在水面以上，随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效，但很难从根本上解决员工综合素质问题。员工素质的“水下部分”包括职业意识、职业道德、职业态度，是隐性的，即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用，这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被员工本人所忽视。然而，如果员工的隐性素质能够得到足够的培训，那么对员工的提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也将更加深远。 ! W( m/ }% j( h/ M& a& i/ \; [ 全方位职业化素质培训的作用就是要“破冰”，要将被培训者头脑中潜藏的意识和态度挖掘出来，将冰山水面上和水面下的部分完全协同起来，更大程度地发挥7/8水下部分的核心作用。只有重视员工隐性素质的培训，才能够更大地提高员工的显性素质培训的效果！所以，建立人力资源价值提升的长效机制和流程对于高速成长中的企业来说势在必行。

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五、建立以目标管理和绩效考核为核心的企业价值评价和分配体系 R: S) c' @' _5 b2 W 由于长期受计划经济体制和创业期形成的习惯思维模式的影响，中国企业在人力资源管理上长期呈现强权和人治的大缺陷，骨子里缺乏真正以为本的管理手段。员工绩效考核和激励方面实行粗放式管理，简单粗糙，并有“新时代大锅饭”倾向，缺乏以目标管理和绩效考核为核心的企业价值评价和分配体系。 2 y( `- d& Q3 t 建立一套相对公平、合理且动力强劲、持久的企业价值评价和分配体系已成为企业的当务之急，其核心就是目标管理和绩效考核。价值评价和分配体系的相对公平、合理性非常重要，因为国人对此有“患均不患寡”的顽固心态。另外，作为企业和企业当家人不能以施舍和恩赐的心态对待员工，欲想成就大业或事业长久，更不能小器，而是以“财聚人散、财散人聚”的高明为价值评价和分配的核心思想，也是现在和未来都极具生命力的体系。另外，值得企业和企业当家人们深思的是所谓“低薪”与“高薪”的矛盾之争。企业大了，并且正在向更大更高的方向发展，要想做非常之事，必用非常之人，更要有竞争力的非常之薪。不能陷于小本经营时期的低成本漩涡而不能自省，导致高薪高素质的人才进不来，低薪低能的人挑大梁，捡了芝麻，既丢了今天的小西瓜，又丢了明天的大西瓜。结果是低薪反而成了“超高薪”，得不偿失，悔青了肠子事小，坑害企业事大。

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六、建设一支专业化素质高的人力资源管理队伍 中国企业由于长期受简单粗糙的大锅饭的影响，致使人力资源管理人员的专业化素质差，缺乏科学的人力资源管理方法、技能，加上人力资源管理部门在企业中属于可有可无的从属地位，缺乏相对应的管理资源和职权，人力资源管理岗位也不是企业的香饽饽，大多由非专业人士担当，甚至由企业办公室等部门人员兼任。 当全球经济环境发生聚变，全球经济一体化浪潮汹涌而来，在田间地头、客厅和餐桌就明显感触到全球竞争的时候，员工作为个体的人身处如此复杂的环境，每天接受难以计数的信息刺激，也变得复杂起来。而人力资源作为企业最核心、最宝贵也最易变化的资源，对于实现企业既定战略目标和有效应对竞争并获取持续的竞争优势变得越来越重要。人力资源管理也变得越来越复杂，从而对人力资源管理人员的素质要求也越来越高，既懂经营管理，又善于沟通协调，既要具备战略性眼光懂得如何推动和领导企业的变革与重组，又要具备专业化知识和技能以胜任具体的操作。随着时代的变迁，人力资源管理的高素质专业人士已成为人才市场的抢手“货”，从这一点上来说，中国的企业和企业当家人就不应该有理由再犯迷糊了，更不能再沉溺于创业期的简单粗糙带来的快感了。 设立一个基于企业发展战略上的真正意义的人力资源管理部门，建设一支专业化素质高的人力资源管理队伍，应是中国成长中的企业保证二次创业成功的关键之举。 当然，我们不期望中国企业照搬跨国公司的条条框框，但我们的企业和企业当家人应该以全球化视野来自省自己的人力资源管理现状，以做大事成大业的胸怀和气魄学习、吸收国内外先进的人力资源管理理念、方法和技能。其实照搬也没有问题，这一点应向华为以及华为的任正非学习，因为他是“照搬专家”。

大漠雄鹰123

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