[转载] 中国普天07年工作计划的一些建议

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导读——集中精力解决终端产业面临的挑战 4 c% ]0 ?, _7 d 如果把企业领导人比喻为大学生，何新的《思考：新国家主义经济观》就是大学生在初中或者高中阶段的的必读课本。书中对意识形态问题高度重视的特征不是重点，他选择的视角和提供的方法对于处于行业垄断地位的企业或者谋求行业主导地位的大企业和企业集团具有重要价值。中小企业也许不适合阅读此书。书中关于德国与美国经济模式的对比和分别阐述令人印象深刻，《西方主流经济学理论在中国的迟暮》也十分重要。不读此书就不知道社会主义和谐理论的思想策源地在哪里。 ; Y5 N8 P0 n% L# y9 C, E中国普天必须明白，政府不是企业实现自身利益的工具，而是政府执行产业政策的工具。其间的区别有重大利害关系。 - |! @& J; d% g8 v, l) H; n5 n 读罢此书很容易理解两个问题，中国普天现阶段为什么必须退出3G系统设备制造领域，把终端制造行业做为主业重点突破；中国普天在终端制造业的目标不是使自身利益最大化，而是如何坚决捍卫自身应得的利益。 1 T [4 Y- d7 w （《国资委必须明确反对中国普天进入3G系统设备制造领域》对中国普天进入3G系统设备制造领域进行了批判。） 1 t* [, v Y! W" g. W1 ?2 {问题十分明显，国资委正在成为特殊利益集团的代言人。国资委关心的重点不是3G的标准问题，而是关心不论3G采用什么标准，不论国资委下属的通信制造企业是否有竞争力（如中国普天、大唐），这些企业必须获得3G市场的最大份额。 ( m# a2 U) X5 |/ a" \3 w+ P2 c ; g, S% t9 K; ~9 U国资委正确的目标应当是，维护和建立华为、中兴和上海贝尔阿尔卡特在通信设备制造领域的主导地位，国资委或者下属企业要成为三家企业的大股东。正确做法是三家企业谁愿意承担大唐和中国普天已进行的在3G的投资，谁就可以获得3G系统领域的最大订单。 9 n* G( \* E7 T! } 国资委应当明确表示，不反对银行对中国普天进行大规模金融支持，坚决反对融资被用于3G系统领域。国资委有多个选择方案，中国普天如何针对这种前景制定符合自身利益的最佳策略对国资委进行公关才是系统事业部考虑的重点。 只有澄清这方面的问题中国普天才能集中精力解决终端产业面临的挑战。 * C# n* i" u4 | Q $ |' j( V0 @0 s; O& ^9 l- n' j/ q 下面的建议分为定战略、搭班子和带队伍三个部分。 ; t' p5 |3 P- l + q, o8 F4 G, z+ c定战略 # p0 k$ e2 F) g3 Y' n ! s8 A* H& h) ?0 N% _( c 促进海外就业机会不断向中国大陆转移，加速大陆从制造大国向强国的转变是政府制定产业政策的核心问题。可以用一个有针对性的具体问题进行概括，当中国大陆人均收与印度的差距达到现阶段韩国与中国大陆差距的水平时，中国能够继续吸引和留住大量的就业机会吗？ 6 n2 W3 t. B9 d1 F 普天是政府执行产业政策的工具。围绕着个问题，中国普天可提出清晰的可操作的战略目标： 1、 刺激诺基亚把海外订单加速转移到中国大陆。 2、 刺激三星把开放式的一体化制造体系加速由韩国转移到中国大陆。

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搭班子 / V# q* [. I6 Y' { 普天终端产业链的领导人需要具备四个素质： 0 u9 f+ H7 z0 B. E1 J 了解普天终端产业相关企业的情况，有副总裁级岗位的管理经验；掌握全局、重点突破的决策能力；择人善任的领导艺术；善于倾听的个人魅力。 $ S3 o6 |* U% L. f# o0 p9 V6 m 1、不要让缺乏实际经验的人承担领导责任 ) y* o* n# d7 Q4 C# B5 q: U7 r“外学诺基亚，内学结构分厂”口号表明，鲍康荣清楚首信没有改制的单位表现更出色的客观事实。为什么鲍在上任之初把精力主要集中在改制方面？鲍的表现是避重就轻不敢承担责任，缺少决断力。 4 g3 F* \* ^$ b N' V 0 P4 j" \) G; k% k+ l" B/ N, j8 |鲍很清楚自己因为没有业绩难以服众的现实状况，所以在迪斯尼和维珍项目进行赌博。周围的人也很了解这一状况，任何对迪斯尼和维珍项目的合理反对意见都会被认为是对鲍领导地位的挑战。所以，大多数人都选择了沉默。所以，组织内部不可能通过正常程序听到合理的反对意见。 ; |& R: r; b; G0 I 这些错误不会因为是MBA或者博士就能够克服和避免的。鲍不过是重犯东信葛晨一样的错误。 & j! _) q4 q' ^4 _+ m. @& R" G ( Y; M, \) }( h8 S3 E! [东信曾经是摩托罗拉全国性分销商，对摩托罗拉把8088、V66、V60等机型分颜色由不同分销商销售的策略十分熟悉。东信早期自主品牌主要是韩国贴牌产品，韩国企业把一款产品换壳后交给不同的国产品牌销售，东信888、788就是典型。在这种格局下，大量进货会造成巨大的库存风险。东信有足够经验识别其中的风险，葛晨作为整个产业链的负责人仍然不可避免的犯了决策错误。 葛很清楚自己因为没有业绩难以服众的现实状况，所以在飞讯CDMA项目进行赌博。周围的人很了解这一状况，任何合理反对飞讯CDMA项目意见都会被认为是对葛领导地位的挑战。所以，大多数人都选择了沉默。所以，组织内部不可能通过正常程序听到合理的反对意见。 9 [. }0 M& V& p: B i 鲍的错误发现及时，给企业造成的损失小。但是，鲍已经不适合继续负责终端产业链领导工作。 ' I/ u7 a6 n7 h) l3 k$ v. L1 r 5 l% K: [* t, D% J, N4 L 2、领导要克服感情因素对决策的影响 T& r6 U g. c 情感战胜理智导致普天领导人不论男女老少都犯了盲目扩张的错误。 当年，首信因为与诺基亚的合资公司出现调整面临企业转型的问题。东信股份利润的主要贡献来自系统业务不是终端业务，由于整个系统行业的不景气，东信面临固守系统是等死，转型终端是找死的困境。杨廉斯和施继兴两位领导人都面临退休问题，渴望再创辉煌。郭俊峰曾经是东信终端产业负责人，在东信转型终端时被调到太力公司，太力公司并不具备成为全国性通路公司的条件，为何还要扩张呢？ ) @6 ~* w6 C/ `7 y- } 三个人都面临个人情感和理智谁在决策中占上风的问题，缺少的是一根导火索。欧阳忠谋为什么要订一个很高的企业销售目标呢？三家企业亏损的形态几乎一模一样，巨额库存亏损。 现在，企业情况已经变化，但是，企业领导人必须在决策中克服不恰当的情感因素的问题没有变。它对中国普天是一个很大的制约因素。施总用错葛晨，施总光荣退休。刑炜总裁用错鲍康荣，邢总下一步怎么办？？？ " i, R+ q) q$ Z* U: F0 ? 《反经》是中国历史上的一部领导管理经典，其中谈到，鸟尽弓藏、马放南山不是对领导人的道德批判，而是基本的自然法则。刑炜总裁必须克服安排鲍离开中国普天会产生道德负罪感的问题。

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博西迪的《执行》一书十分流行。在第65页，领导者的七条基本行为——了解你自己一节中，情感强度这个词是用现代的语言描述了高级企业人力资源管理面临的问题。《反经》和《执行》讲的是同一个问题。中国和西方的管理在许多地方表现一致。 g! w0 u" m' ^: ]" c' O O) y 媒体曾经渲染鲍是邢亲自点将，安排鲍离开普天会损害邢的威信吗？不，它只会加强邢的领导威信。它会证明邢炜总裁是一位有勇气的领导人。 9 o" T3 O. n" ]+ ~) b. v5 n * ]' m( ^2 v, K. L- f/ F 9 J8 g( Q4 n) y1 v y# b3、掌握全局、重点突破。 . [- K# Z# [) ^& @0 \" N安排鲍担任上海邮通董事长，中国普天出售持有上海邮通股份是非常重要的。欧阳忠谋曾经把普天的展台比喻做一堆鸽笼子。上海邮通则是一堆更小的鸽笼子组成的企业。它对提升中国普天的整体竞争力没有任何帮助。 国资委确定普天的主业是制造、销售。但是，普天内部仍然保持5个主业板块。中间存在的问题是明显的。普天下属企业众多，不能没有重点。邢总需要明确宣布，普天的未来是东信股份这样主业清晰的企业，不是上海邮通这样投资分散、主业不突出的企业。在上海邮通值钱的时候赶快卖掉是明智的，把上海邮通转让给上海地方国资委也是可行的。总之，中国普天应当尽快把上海邮通脱手。 & i r% q/ n# c7 \ 下面有2个案例。 : T5 s* N* r7 b) M7 x$ k! t& d7 l3 S 山东有17个地市。东信终端在山东刚成立分公司时，安排四个人全省到处跑。眉毛胡子一把抓的结果是销量上不去。后来，在临沂、淄博、潍坊和烟台四个重点城市安排常驻人员，然后再向周边地市推进。这种调整的效果是明显的，东信终端山东市场后来曾多次超过大本营浙江。 . i- W0 E2 N/ `) g 我坚决反对太力继续维持一个全国性通路公司的架构。即使这个问题有争议，也不妨碍在下面问题达成一致。太力需要在全国各省市确定几个重点市场进行突破。当把北区作为重点时会发现怎样的问题呢？ 中邮和松联是太力的主要竞争者。中邮和太力是索爱的全国性伙伴，松联是局部的。中邮势力范围集中在市场潜力小的省份。松联分布在市场潜力大的省份，索爱在这些省份的表现并不好，松联对索爱忠实度不高。 1 I/ I; X9 i& j, e, E& n 太力在黑龙江、吉林这类市场潜力小的省份成立分公司投入大产出小，不符合自身利益。这种做法会损害太力与中邮的关系，太力与中邮的竞争也不会给索爱带来利益。所以，这种策略损人不利己。

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太力在河北已经有分公司，河北与辽宁市场潜力相近，索爱在辽宁表现要优于河北。辽宁以太力为主，河北以松联为主，松联的表现不能令索爱满意是可以预料的。在其它松联为主的省份，索爱市场表现也不好。索爱与松联之间的问题是一个全局问题。进一步分析松联自身的经营策略可以断定，索爱与松联建立长期依赖关系是困难的。 所以，太力正确的策略是把索爱作为产品重点，把上海、江西、安徽、山东、河北、天津、北京、内蒙、陕西、山西、辽宁作为重点区域进行突破。这符合太力和索爱的最大利益。未来，太力应配合索爱向诺、摩的FD模式转型。太力需要与中邮妥协，把松联作为主要打击对象。 % k7 P c! [8 O! C/ x" b案例分析是一语三关，首先指出了太力下一步的发展步骤是什么。然后指出掌握全局、重点突破不是一句空话，包含着严格的商业逻辑和精确的商业计算，有反复论证的过程。小到子公司太力，大到整个普天集团，道理都是一样的。 最后指出，以太力公司现在的决策和执行力水平，不会产生可以接替鲍承担更大责任的领导人。普天流失了真正需要的人才，能够找回来么？下面回答这个问题。 # i( G* [6 @+ Z$ w8 O- V! H+ { % X" a. s( v" o6 v9 W; I- [ 4、择人善任 8 [& D$ d2 ]0 D8 K9 _$ D 普天下属企业利益各不相同，找出他们最关心的问题与中国普天的最高利益达成一致需要很高的领导艺术，领导一个企业集团和领导一支队伍的道理是相通的。 ; A( f5 R6 [" s, t3 k* K) ] 4 Q8 W* r- q, b( v; `' x. ] 东信终端山东市场多次超过大本营浙江，东信终端销售总部成立了营销小组到浙江市场。在走访市场过程中，我发现浙江获得的市场资源是很多的，东信作为浙江的企业对当地的经销商也有相当的吸引力。问题的关键是队伍士气出了问题。浙江整体暂时落后不等于内部没有表现好的地区，金华地区表现就不错。 这些情况反映到当时的东信终端销售负责人后，他采取了下面措施。调山东分公司经理任浙江分公司经理可以服众，调金华销售经理任安徽分公司经理可以让大家看到希望。在这里，山东分公司经理和金华销售经理的个人能力只是居于第二位的因素，居于第一位的是这种安排让所有人都看到希望、找回激情，也感受到了压力。事实证明，不仅是浙江，而是整个区域的销量都得到明显提升。 # M# C! U' y' g0 s l/ { ' p s3 V* p+ u, D6 x+ z 同样的道理，每个企业制定目标和策略时必须考虑它能为整个集团带来怎样的利益。简单的更换浙江分公司经理不会解决问题的道理表明，中国普天需要对下属企业有整体性安排。 案例分析一语双关，择人善任指的是中国普天对下属企业缺少整体性安排是每家企业的竞争力都在不断下降的关键；普天不是没有择人善任的领导人才，要把这样的人才找回来。 8 W4 N5 }( s* n1 t' o( Q带队伍 ; R( B9 C% s6 k( ?限于篇幅，这里只列出要点不展开分析。

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邢炜总裁07年的工作重点有三个 7 |/ [: ^' |% ^7 | t" F, m m, s5 }3 M" J f A5 j8 ?: R2 Q1、公开招聘终端事业部总经理。建议参考下面四条标准：了解普天终端产业相关企业的情况，有副总裁级岗位的管理经验；掌握全局、重点突破的决策能力；择人善任的领导艺术；善于倾听的个人魅力。 2、 尽快出售或转让上海邮通股份，安排鲍脱离中国普天。 % E- `% n7 |& W4 h/ [2 O $ \# x4 F# X5 ^# u5 h- B 3、亲自担任首信股份董事长，表明首信股份调整是大股东普天的意志。 * ^+ A4 J( s" E# O3 X + N7 L. Q* G: ?& A! V 5 q, Z2 A4 x) g$ E4 @9 t首信股份07年的企业目标是，向专注于诺基亚中低端手机终端研发环节的目标转变。 1、放弃自主研发，利用现有研发资源和队伍与诺基亚中国研发部门成立合资研发公司。首信持股比例不低于40%。首信终端研发和东信终端研发面临同样的问题，不是激励不足而是找不到可靠的客户。 / |& w7 A. `4 N/ G8 ^3 v 合资公司应当是诺基亚全球中低端手机研发中心，中国普天要分享诺基亚全球低端手机市场在研发环节的利润。中国普天的关键目标是增强诺基亚选择上游供货商的发言权，提高在中国的采购比例。 ! ^4 R2 \1 c, b% l / R+ z9 I g% i+ N2、 与诺基亚谈判，首信股份生产制造部门员工向首信诺基亚公司转移。 3、与诺基亚谈判，允许诺基亚溢价收购首信在合资公司持有的部分股份。首信与诺基亚在研发环节建立合资关系。 ( c3 R' p! A/ m! A 8 |3 c+ C m5 Z9 T3 a. { 刺激诺基亚把更多的海外订单转移到中国生产。普天与诺基亚合作的底线是诺基亚不能把印度工厂的手机出口到印度以外。溢价出售股份使普天在未来制定策略时有足够的灵活性，中国普天与诺基亚合作只有分红权，没有发言权是危险的。 # ^, J1 ?/ t- f! v2 r6 e 上述调整不损害诺基亚的利益，让首信员工失业风险降到最低。中国普天刺激诺基亚把海外订单加速转移到中国大陆的意图也得以实现。领导人的谈判和公关能力是关键的。其中可能涉及国资委、北京市政府的支持和协调，所以，邢炜总裁出任首信股份董事长是必要的。 9 D f, ]1 p {/ H0 ]; Q 中国普天收回在诺基亚的投资将用于两个方面，首信股份与诺基亚在研发环节成立合资公司；提升对国内销售市场的控制力。后者也许不是07年可以完成的。 7 h% A% q" l( ^9 ?5 b ; a' d* W3 H! n& B/ }8 d ) `- j7 \! A3 ]8 ]" O' r : ^' i2 t% B- \$ d' M0 t) K$ b太力07年的企业目标是降低对中国普天的资金依赖。 & G& E/ L' [, V! s$ R, o* |1、 以索爱产品为重点，在局部市场重点突破，提高自身盈利能力。 2、 太力对普天战略价值不高，需引入投资者，改造为股份公司。

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东信股份07年的目标：成为摩托罗拉和索爱全球唯一的中低端手机研发和制造基地。 5 ]# l# W( n3 n9 R5 T8 ~6 y 1、联合摩托罗拉和索爱成立合资研发公司。 ! }# C8 W/ I6 a% d+ ~ + K! g& {* @, u- e! W东信研发的关键问题不是激励不足，而是找不到客户。索爱的市场重点是欧洲和日本，主打高端市场。摩托罗拉的市场重点是北美，高中低端市场都有利益。两者没有根本利益冲突，都与诺直接冲突。摩与三星有更直接的冲突。摩与索爱依靠自身力量都不可能在低端市场战胜诺，彼此联合才可能建立均势。摩与索爱是有共同利益的，这对东信是一个很大的机会和挑战。 . y' A, M/ m: H2 q 2、把系统业务从股份公司剥离到东信集团公司去。 : q9 Y; o) [7 X& {' }: D) F 东信股份需要集中精力在终端产业，回避可能与合作伙伴产生利益冲突的投资，例如三星。 2 _' \$ r `4 }# J) M+ H 3、把摩托罗拉在台湾的代工从竞争对手变为合作伙伴。 7 o8 }8 h( V# l% A2 @3 T 这需要得到摩托罗拉和中国普天的支持和谅解。必须想尽一切办法把摩托罗拉的台湾代工订单转移到东信股份。没有稳定的代工伙伴是摩的大问题，东信股份是有机会的。 9 V2 D; ?1 @2 [( ` 5 G( T0 A2 s8 ~2 s" h1 H 洞察利害关系，高超的谈判能力对东信股份是至关重要的。 ' P' ~8 s$ m3 f ! c e+ N: A; p! u8 F 完成上述目标让东信股份变成独脚仙，东信首先要站稳。东信股份要想走好，就必须重建对国内销售市场的控制。这不是07年可以实现的。利用在国内销售市场的收益加强在研发和制造环节的核心能力，利用研发和制造优势扩大海外订单，把出口订单的收益用于股东分红，国内订单收益用于自我积累。这才东信股份理想状态的商业模式。它可以增强东信股份终端产业的抗风险能力。理想和现实总是有距离的，东信在07年能够把制造环节做扎实已经不容易了。

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上述措施只是中国普天终端战略调整第一步，缺少对国内市场销售环节的控制力是普天终端产业缺少竞争力的最关键因素。这是08年才能解决的问题。 6 T$ s- o$ Y) a& G R0 ?" ]' u最后，说明如何刺激三星把开放式的一体化制造体系加速由韩国转移到中国大陆。 美国资本和技术利用韩国三星占领美国以外的市场，这对中国是个零和游戏。中国普天如果控制国内销售市场就可以直接与摩托罗拉建立利益共同体，通过降低三星在中国国市场的地位，实现相对提高摩的地位。美国资本和技术无法利用三星占领美国以外的市场就没有必要对三星开放美国市场。在面临被边缘化的压力下，三星必须要向比韩国更大的市场进行产业转移或者放弃中国市场。中国普天与诺基亚、索爱和摩托罗拉在研发环节成立合资公司的根本动机是掌握上游采购的发言权。三星最大的客户群在中国，上游产业链向中国转移是最优选择。中国普天完全没有发挥应有的作用。 . k: Q+ F- B3 W9 _8 w- G. ?如果政府能够认识到不能仅从统战角度对台湾到大陆就业提供便利，对韩国国公民到中国就业也要提供同样的便利，那么，中国从制造大国升级为强国的速度会更快。 1 \0 P% F9 f8 F ~0 s) j, u/ v 诺基亚、索爱、三星、摩托罗拉这些巨头相互之间既有竞争也有合作。只要中国市场价值远大于大于印度，中国普天就可以保持中立的原则。假设诺基亚不愿接受这个游戏规则，不认同中国普天的战略目标，中国普天就放弃中立原则，限制诺在中国市场的地位，全力支持索爱、摩托罗拉拓展中国以外的市场。只要中国市场价值足够大，并且越来越大，任何一方都难以承受丢失中国市场的风险。 1 p% y; Z' n6 h. Y : L4 R1 s5 T) f+ R* G+ Z/ z全球90%以上的手机份额的上游采购和制造加工环节都能够在中国完成。为了实现这个目标，中国普天可以放弃推自己的品牌，普天没有品牌也可以成为竞争力最强的企业。 所以，中国普天07年工作重点是终端产业链制造环节的调整和布局，在制造环节建立老不仅俄破的控制力，并为建立终端产业链国内销售市场的控制力做好准备。 ' ^. m4 d: b- o( u) J * K3 t! e, P2 y, |中国普天可以不退出系统业务领域，但必须坚决退出3G系统设备领域的竞争。中间存在的重大利益区别和普天内部的巨大争议也是一个大问题。处理不好这个问题，中国普天还是眉毛胡子一把抓，到头来丢了芝麻丢西瓜，什么也没有做好。 % X8 i) G7 {0 O; W- C* b. p最后一个问题，在市场环境恶劣时，普天系企业亏损是最大的。在市场环境好转时，普天系企业的表现并没有好于市场平均表现，普天最大的潜在危机是思想可能麻痹。普天在战略和执行方面的根本问题依然没有解决。