[转载] 北电网络注重过程的考核

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案例背景: * x8 Z* n5 w) K小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路 公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。 1、A公司的薪酬管理存在什么问题？ 2、应该如何改进？

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来自人力资源经理人QQ群：19460668。19586952 / \ D. i! J# w/ A! |, H3 q+ c3 z m M1 r! \9 T H) R9 V碧海蓝天王：北电网络的考核结合了公司的其他制度和企业文化，起到了很好的激励作用。这个案例，我认为有几点值得学习：1、绩效指标设置，包括了行为指标和结果指标，突出了全程管理；2、考核的结果和晋升密切相关，而与工资关系不大，这突出了考核的激励作用而规避了考核可能带来的薪酬浮动引起的动荡；3、轮岗即是员工的工作更加丰富，不易倦怠，提升了员工的工作技能，又提高了工作积极性；4、员工参与的企业文化和消除了级别的差异，使员工参与的妙处发挥凌厉精致。考核体系的作用我认为主要是塑造公司的文化和激励员工。对于轮岗，我有不同意见，其实对于目前很多国内企业不一定适合 ; M$ \- _9 `+ V 十月：轮岗是企业对员工规划的一种方式，但执行起来有点困难，至少目前的国内的很多企业不适用。对企业规模和企业结构的划分是一种考验。企业实行换岗的前提条件：企业必须有相应的岗位结构，员工通过换岗提高工作技能，了解更全面的行业信息或产品服务，个人能力提高的同时，企业必须有相应的岗位及接受能力。这个员工的自我价值得到充分体现。才能得到企业员工双赢。反之，企业实行轮岗有可能是对同行业竞争对手培养人才。 / G& z+ l/ Z1 c0 m3 V$ Q风之感悟：我们公司有上挂下派，让下属公司的HR到集团学习，一般员工在同一岗位工作四年以上，换岗，规划一般是HRM在做 ( j- u6 f2 q. X" U% M 南京--顺予：规划的基础就是这六大模块啊。进行分析后再根据企业的经营战略目标，进行规划。所以规划一般是HRM或是HRD在做。 ( i- y2 W' r9 V& s8 ~6 r , ]. b# C) @' s2 e7 s" {: i! u: G% l红袖：一个好的人力资源总监，对于总体的人力资源规划会有一个清析的指导方向给其它模块的人员，会融合企业的实际目标，结合现实人力资源的情况储备人选或是进行其它的调整，从而可以配合企业的三年或是五年以后的发展，而有些人力资源总监会给别人一个模糊不清的感觉让其它模快的人就自己的工作做三年或是五年的一个工作规划，从而生成人力资源规划，那么这样的一个人力资源的规划充其量是一个工作计划而以了 - B/ t8 X6 @: J, C: d 白素素：我在以前的公司实行过轮岗制。轮岗目的：是希望各部门的同事对本部门内的运作有一个整体的了解，并且能深入对其他同事具体在做的事中来。并且，如果在有人休息或有人急辞工时可以有人临时顶替。具体操作：各部门在部门内，以每三个月换一次岗，直到最后，每个人都在各个工作岗位上都轮职一次为止。但这样有利有弊。 利的是可以让部门内的所有人员都可以担任部门内的职责，弊的是：在轮休的过程中，特别是到最后一个月时，都不会想着把手头上的事做好，做完，会遗留些手尾给下一个轮岗的同事。 在工作进度上很难跟的上。在人资部门，三个月的轮岗足够时间了。如果是在技术部门，那就要半年时间 ! ?+ F& J$ a+ r9 u2 M ) E1 l: ]3 h% {4 P6 l4 I来自人力资源经理人QQ群：19460668。19586952 更多案例可以看这里:http://chinacho.ttsite.com/thread.php?fid-422242.html

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红袖：轮岗在一个部门内部还基本可以做，但是如果说是跨部门那么可能性就比较小了，因为我们现在的企业毕竟还是以利益为主体的，公司不会去另外的去培养一个人材。另外一个岗位和另一个岗位在薪酬上应该是有着本质的区别，那么就是能够轮岗，新的岗位对于一个新手在薪酬上来说一定是比以前的那个岗位少了很多很多，那么被轮岗者是不是又一定能接受。所以说轮岗在现在的企业中除非是专门要培养的人材，而前期又有非常完善的协议，才会接受轮岗的安排。毕竟老板看重的是利益而不是特定的一个人材，在老板眼里的人材，就是在特定的岗位可以做出特别的价值，所以企业跨部门的轮岗比较少，而在本部门内部是可以试行的，每个人都可以接触到不同的模块，但是其目的也是为了防止人流动时出现人员缺口。所以企业跨部门的轮岗比较少，而在本部门内部是可以试行的 ( t* W! l& }/ A# d5 S6 T烟波江：对于第一点，作为360的考核，是需要上下级、平级以及服务对象对其进行综合评价，通过各方的评论来改进和提高自己的一种考核办法，但是一般性的认为这种办法主要以绩效为主要导向。因为这是从多个角度对员工进行的评价，所以一般来说其结果是比较公正的。至于升职，以及职业规划方面，这种考核体系的促进作用，从目前来看，似乎有限。因为这样的考核方式往往导致员工之间的不团结。至于案例当中所展现的360的这种全面的效果，有些理想化的嫌疑。这样说，决不是排斥本案例的理论高度，只是想说明一下有些时候我们不能犯以偏概全的错误。其关键就是要结合本企业实际来开展各项活动。所以说到360，前面说过，主要是以绩效为导向进行才比较好。至于升迁，可以考虑一些其它办法，比如：共同确定法、述职法、德能勤绩法等等。每一种考核体系的作用，都有其局限性。如果如案例中所说，使用360能够达到这种近乎理想化的结果，那...如果案例是现实存在的，一般性的认为就是该企业的内部文化的融合度很高，这个融合度包含了员工关系、行业前景、薪酬激励机制、岗位设计等等一系列的融合，那将是我们hr都向往的一种境界。 至于第二点：轮岗制对培养领导者的好处。好处肯定是有，至少在涉及的面上，对准领导者来说，是一种开拓，或者叫开阔。作为领导，一般来说应该是杂家而不是专家，所以知识面、信息量、应变能力、独特的眼光这些，都是在不同的工作面上获得的，在这点上来说，轮岗的好处显见。但是其弊端也决不可忽视，案例中对于弊端，有2个防范措施：时间限制以及事先打招呼。先说说弊端：1、轮岗对于被轮岗者的适应能力是一大挑战，在专业的相对单一和企业结构的相对复杂这一对矛盾面前，被轮岗者的适应能力有其显得重要。2、学习能力。我们知道，校园的学习更多的是倾向于学知识，工作以后的学习倾向于学技能。那么是否具备了良好的学习能力，能够快速迎合岗位要求，，这是个问题。3、心态。很多的准领导者，当在做熟练的事情的时候，会信心百倍，而在面临新的岗位，心态的变化会导致“技术动作的变形”，这个变形会导致企业受损，从而会对自身，产生严重打击。4、周围环境。一般来说，“新贩子”的到来不可避免的会触及或威胁到其他“老贩子”，当这个影响面够大，打破了原有的平衡，那周围环境会对其产生挤压，这个挤压也许会把他压扁或压变形，最终导致“破裂”。对于这些弊端，仅有的这2种防范措施，似乎不够。 ) C9 |9 t& R( ~4 w天天：在考核时他们的优点我认为有以下几个，一是及时，不像有的单位一年就是一次，二是考核的项目比较好，能及时准确反映实绩，三是考核的工具适合企业特点手60度，另外他们的绩效考核确实到位了，首先是让员工的能力提高，同时通过考核，一部分是和薪酬 挂钩，但很大部分是让员工提高了素质，明确了发展方向。案例说明，他们的很多干部是通过考评发现的，做到了实处啊。绩效考核的目的，一定是要为企业的效益服务的，而通过正确评价员工的行为和业绩 ，激发员工的主动性和潜力，将企业大的目标在人一个个的员工目标中实现了，同时感到此组织的人性化的管理，值得深思，“有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。”有多少单位可以如此？现在的员工离职率高的原因 很多，但对很多人来讲离职 的原因80%不是为了物质，而是环境，学习，文化等的原因，更多的是对事业的渴望，对未来职业生涯的=困惑，对人性的不满足等。此单位在由管理者向领导者过度的过程中，注重四个潜能的开发，影响力学习力控制力和为实现业绩的行动力四个方面也不错。 ' @7 c1 ^, ^: ]8 _! O " `# `& v/ h- |) T$ t9 c) p, V/ l来自人力资源经理人QQ群：19460668。19586952 , d4 j1 Z- z0 S' A& e更多案例可以看这里:http://chinacho.ttsite.com/thread.php?fid-422242.html

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谢谢，请不要删[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-10 11:31:53编辑过此帖。[/EDIT]

lvdaojun4808

这种东西以后应该再多点！