[转载] 人才继任的步骤

haozhuoy

实施企业人才继任计划的四个步骤 很多企业在快速发展期会遇到人才短缺或人员质量跟不上企业发展速度的情况，导致了企业业务受阻，直接影响了企业长期发展战略的实现。一般来说，人才的获取渠道主要有两种：一是外部招聘，二是内部培训。很多外部招聘的人才由于并不是很了解企业的实际情况，很难在短时间内创造佳绩，甚至导致了水土不服，给企业造成了伤害；而内部培养则需要长期的投入才可以实现，所以在企业需要人才马上能补充上去时，培养工作还没有完成，于是产生了人才的高位使用，具有很大的风险性。 ( D& F5 L8 Z6 Y) |" o2 K+ F& ? 于是，很多企业也在探求一种新的人才补充机制：人才继任计划。实际上，很多知名企业在很早时期就已经开始了人才梯队建设与继任计划的实施，通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。这些公司通过人才继任计划的实施，为他们输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了持续的人力资本支持。 什么是人才继任计划？ , `4 m& ]' I9 e! C2 ] 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。 ; q+ C1 t# M# w( X3 e. a! P) k. V! { 人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 0 R6 _) {9 b- N. X实施人才继任计划的四个步骤 , Z* P. ~8 w; J/ X7 w% f第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会 & q/ w' N" J. ~& y 人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些工作的推进与实施。例如可成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，人数为单数。下表为某企业人才发展与评鉴委员会构成情况： 表1：某企业人才发展与评鉴委员会 , d) E: `" |& W6 x5 Y* _; q+ { 4 |7 W) e S3 O( B6 b名称 5 Q" v3 ]% s0 G$ j- k 功能描述 - Z/ @% T! J) p" \8 A 组成人员 职 责 8 A; P: @% R; I* t2 l. q k 任职条件 备 注 9 X' t9 x$ T+ u' h 5 B4 ?8 H/ o# M+ i x' E6 r/ R人才发展与评鉴委员会 人才胜任素质和发展力评估的实施机构，负责企业人才梯队建设和才能评鉴工作，负责制定人才继任计划实施流程和规范，提交企业关键人才评估报告和发展建议，并跟踪发展计划的实施。 ( Q$ ~+ J- s' d: K1 B7 a 主任1人 9 t0 E8 t" E$ y+ E2 i2 Z& ] 领导人才发展委员会的各项工作，并对委员会成员评估工作进行考核评价 总裁 / i% \6 Q! P0 ]# @ ; U. v) [& R! [5 G( r1 Z# f) y副主任1人 * h6 u" R7 f, v& [( R 协助主任开展人才评估与发展工作，对秘书组织与协调工作提供支持 分管人力资源的领导或部长 秘书1人 组织、协调人才发展委员会的各项评估工作，人才评估资料的收集、整理、报告撰写和人才发展计划的起草 由人力资源部选派人员担任，具备组织协调能力，对人才发展和人才评估具有理论知识和实践经验 不参与评估打分 - a, w" W* }: }) w4 X$ t- Y 7 |* w1 \: `- M常务委员 3 m5 D8 D6 d# X- x8 s. g0 D- r3 I9人 具体执行人才发展委员会的各项评估工作，并对人才发展评估工作提出反馈意见 8 c/ y Y3 z9 A9 i$ }7 j, Q; ?+ Q; D 由各专业线分管领导、中层经理和员工代表担任，员工代表至少1人；专业知识深厚，接受相应人才测评与发展培训。 # L1 `! U& n9 ]( w4 r, Q第二步 确定企业关键岗位层级图 4 k2 { ~7 N s" O8 f+ Z- |' _人才继任计划的实施并不是覆盖企业所有的层级和岗位，应重点针对关键岗位实施，且需要有步骤、有计划的分批进行，而不可能一次覆盖所有的岗位。确定企业关键岗位也就是确定人才继任计划的实施对象。 根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，通过综合评审来确定企业的关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审等方式来确定，并参考同行业其他企业关键岗位设置情况，最终形成企业关键岗位层级图。 9 \8 C4 U9 J/ [# L* G& _ 下图以某企业财务部为例说明： 某企业财务部关键岗位层级图 - L' g4 W9 Q+ S9 x ( a7 o; ]% h' z高层 总 裁 中层 经理1 经理2 财务经理 经理4 : R6 K8 e- }2 l- ^) @ 经理5 + \2 f# A9 @+ x, w% i ) u' k! F' u: k. Y. }# ^ 员工 5 m2 G# u, X ^- W 主管级 5 P0 ]1 p! g: Y) z 会计核算 ' B3 J. K) j7 k1 c 财务分析主管 专员级 5 \; Z- n8 T! ^7 H- }$ }# f 出纳 成本会计 5 W# H, q- L, {$ L# q 财务核算 财务分析师1 $ b6 F: n _# Y% _ 财务分析师2 0 S. m9 o$ ?8 `* X! y! K, p 2 k4 P; ~% n9 F$ T. X$ T7 j 说明：图中阴影部分为关键岗位，粗斜体为已选定的上一级岗位继任者。 需要指出的是，企业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图。 " @) Z/ A; g. Z) F2 |' G第三步 人才盘点与发展力评估 2 n% ]+ h4 ^5 Z1 g3 D7 B - \5 Y( b" [: X/ o& L. i+ k关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上，即下图阴影部分： 6 t5 {- I$ [5 X& l- `对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人发展资质档案。报告应主要包括以下内容： 9 X: ~5 ` M7 w; S3 A9 y ?- ^( @/ s7 h3 _5 D; a) v1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等） , \2 l2 I$ b/ _% N" V; a4 h' l' W2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。 3 M: N4 m; P7 z* C+ { 3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。 ; c6 ]! y/ p0 R+ x" j5 l4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。 1 H+ I& ]8 ]0 V6 \ N& [0 J% Z$ t 0 V+ l7 a& r4 C% z. y通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。 ' d6 x9 K, q( Z3 r0 I" K% X第四步 制定并实施继任者发展计划 通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者开发计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。继任者开发计划可通过多种方式进行，如设计系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察、继续教育计划以及参与项目工作等手段。 b- n+ ]$ B& w; W+ w企业要建立继任者个人培训与开发档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照既定的成长和发展路线稳步前行，成长为企业需要的人才。 ! D; w; l! w# l, X企业人才继任计划是一项长期的系统工程，其中的每个步骤都涉及很多具体的工作，而且，这项工作作为企业的长期投入，必须有足够的耐心和准备。企业通过确定关键职能领域和关键岗位，施以人才盘点和评估，明确了企业人才现状和需求；而更为重要的是，通过实施人才继任计划，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有一支关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。

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