[转载] 如何提高HR人员的效率？

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“我们研究的目的就是搞清楚应该如何提高HR人员的效率，并进而帮助企业更好地管理员工、提高企业的效率。我们不从数据开始，而是从企业和人力资源领域面临的挑战开始。” 戴维。尤里奇开宗明义，“听完这堂课你将了解到企业和人力资源管理职业所面临的挑战，界定出HR人员为了确保个人和组织的成功所必须具备的胜任素质，最后还将得到一些可行的行动计划。” 2007年1月18日，借这位享誉全球的管理大师首次来华之机，清华大学经管学院请他莅临“大师讲坛”，围绕20年前开始、如今已经进行到第五轮的密歇根大学全球人力资源胜任特征研究，分享了他们在2007年1月刚刚发布的《全球人力资源发展趋势与最佳实践》研究成果。 % ^! J1 a' _1 ^, s s& W2 G - d, p& G0 f" |8 X3 K3 x　　HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效！戴维。尤里奇在课堂上对这个研究结果强调了多次。“我们所有的研究其实都旨在解答如下两个问题：HR人员需要哪些素质才能够胜任人力资源管理工作、取得个人的成功？为了帮助企业提高绩效，整个人力资源部门又需要具备哪些能力？” ' C$ G2 l/ c0 c 3 @8 e: o0 b5 w0 P3 [　　企业成功需要的能力全球化、技术进步，以及企业内外部人口的变化（包括消费者和客户的变化），都给企业带来新的挑战。企业要走向全球，不仅要不断提高自己的制造能力，还得同时兼顾分销、顾客、营销和品牌。技术的发展，使24小时全天候的合作成为可能，也消除了消费者和企业之间的壁垒，消费者的购买行为随之革新。技术还直接影响着人们的工作方式，不断增加人们的联结度。员工的流动性变得更强，企业不得不学会欣赏那些有不同意见的员工，管理好他人的意见。顾客的期望值也在大幅度增加和快速变化，总希望企业可以做出一些新的东西。同时，客户的选择也越来越多。 ! b7 C3 _) v) G" O4 v* z 6 J. |+ O7 k! ?/ U: L I2 x6 {0 N0 N　　面对这些挑战，企业必须建立起高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。在如今的知识经济里，人力资源变得越来越重要，企业对人力资源的需求也在不断增加。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能够模仿企业当中的人。 　　“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”戴维。尤里奇提醒道。显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。 `" s) h. g' b$ P0 C" s6 ?' e( ~ 　　HR人员的最新素质模型“现在，如果想成为一个优秀的HR从业人员，就必须掌握六大纬度，扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。”课堂上，教授给出了 2007年1月份刚刚完成的第五轮研究对素质模型的更新（见图示）。 9 H) T0 \) @& t: [8 b 5 m' z& e& Z! e/ X　　“数据本身并没有用，除非你能够把数据转化成一些信息。”戴维。尤里奇又对每一纬度做了进一步的细分（见表1）。 6 k2 }# P; w. Q5 m6 X # X. g& |" ^( J3 H　　如何做一个可靠的实践者课堂上，一位学员分享了他的经历。以前，他在一家电信企业做HR主管，进公司第六个月的时候，他和一位销售主管一起进行了一次销售员面试。应聘者是销售主管以前的一个雇员，销售主管非常信任他，希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现，这个候选人的绩效表现并不是很好，为此，他们发生了争执，销售主管坦承他想雇佣熟悉的人。最终，他们去找总经理解决，总经理评估之后也认为不合适，最终没有录用。“这件事情之后，所有的销售人员都非常尊敬我，觉得我很职业。” " A; U+ `5 n c' k; ^+ t3 r K　　“你有很好的观点，你帮助其他人成功，因为你的建议避免了糟糕的人选，这是很好的。你要问自己：自己对这个企业的成功有没有观点，愿不愿意和管理层进行分享？你能不能够建立一种关系，可以充满尊重地去发表不同的意见来帮助企业发展？” 戴维。尤里奇教授点评道，“这些就是可靠的实践者所需要的关键技能。只有这样，我们才能够更高效地做好HR的工作。”

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“作为一个可靠的实践者，不仅必须诚实地提供服务和结果，还要建立积极的关系，以积极的态度进行HR工作。”在戴维。尤里奇看来，要成为一个可靠的实践者并不抽象，而是一件非常具体的事情。“我们的研究和经验告诉我们，有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。” $ {4 d* e) H7 [# v, D! p6 w9 _　　1.倾听。要具备好奇心，学会问问题，了解其他人的需求是什么，并且仔细地倾听他们所说的话。 0 n' ?- s0 n9 Y# I% P, x6 s. z　　2.找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话，就必须找到相互之间的共同点。 . ]7 y5 Q+ l: f/ f+ @1 N: t 　　3.要花一定的时间在一起。通过分享，才能够知道应该相信什么。 - @0 P% P/ y' c( [ 2 v: a# Q2 ?' T% {2 C　　4.提出不同意见的时候，必须以尊重的态度提出来。 $ h$ v4 g g. u5 L) H* M　　5.建立关系的时候，要从简单的事情开始，先找到简单的方法建立信任关系，特别是和业务经理。 / o8 z, G8 I' M* n, k. A3 t 　　6.要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点，对企业如何成功有自己的想法，只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。 / `! X" f% ` [& ]* Z( e0 F　　如何做一个优秀的文化引导者“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。” ' R- V6 t1 P. Q . ~- t; S9 y! g) c& t8 S! L% ]　　戴维。尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事：“8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的时候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有飞过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记录，总共坐了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晚点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”这位总经理错误地从企业内，由里及外地考虑企业的文化。 “企业文化应该反映在管理层当中，表现在怎么做事情上，具体落在一些规范、制度上。”

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一个HR人员，要给企业建立一个文化，得走如下几个步骤：1.让高层经理来回答问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%.然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。 ! x- L' y% O9 N9 m' P* C , N, W' v+ u. ?5 s　　2.和高层经理深入沟通。“实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。” 戴维。尤里奇强调道。 5 i/ N$ H* N% ^" L　　3.确保消费者和员工都了解到你的目标，制订明确的行动计划。戴维。尤里奇建议，要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。” ( e5 R+ ~% G' [( E- N　　总之，要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化，做法很简单，就是从外而内，首先希望客户怎么看企业，然后把这个想法传递给员工和客户。 , N+ a2 m* y! R B　　课堂上一位学员提出了异议：“即使是在高度市场化的企业，也存在着两种思路，一种是老板的思路，一种是市场需求的思路，这两种思路往往并不完全一致，究竟应该服从于市场还是老板？” 　　“HR服务于业务经理，给经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法就是听他的命令，按照他的想法做。另外一种办法就是向外看，了解一下他想要的成就，帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维。尤里奇看来，HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工，并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理，包括总经理，却忽视了真正的客户—企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好，自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工“。 1 C) E U; P0 [0 D5 U　　如何管理人才、做好组织设计“组织结构有三个作用，厘清谁扮演什么角色，谁是领导者，谁是跟从者，每位员工在公司扮演什么角色；明确责任，包括要做出的决策；还有一个作用就是确定做事的指导原则。 2 G- `5 E0 v* J/ k$ x* q2 S 　　管理人才意味着什么？设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心，也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作，做出贡献，并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低，就不能把人才留下来，那也就会更难招到好的人员，进而形成一个恶性循环。 , G) B: a0 s# d% [' l; s. p　　找到好的人才，管理好对员工的承诺和员工的胜任力，接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力，使它和企业的业务策略搭配，比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。

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如何成为战略变革的建筑师 ; v3 V9 p3 Y4 w6 f; I R: @: P) r 　　在航空公司，每一个航班都有一张核对单，飞机起飞时，驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对，所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点，如果在公司内部有变革，就需要先确定出一些关键的变革因素，给出自己的核对单。” + C; W5 n. T7 u% C% D8 F( E 　　管理变革是成功的关键。人们通常都知道应该怎么去做和做什么，却不见得能够做好，必须把知道的落实到行动上，变革才有意义。课堂上，戴维。尤里奇给出了一个包含七个问题的核对单（见表2）。 9 r8 e6 A' }# d　　“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈，看一下企业要取得什么样的目标，分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度，是不是有决策和衡量措施，按照这个核对单判断一下变革能不能实现。” 　　如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友HR必须引进合适的技术完成HR工作，同时还必须确保日常要做的必要工作都能够完成。运用技术来促进变革，并且利用HR的信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策，比如说劳工立法等等。 5 [7 \. H( F' a% _" K8 H6 a) e1 h 　　最后就是做业务的盟友，与企业的业务联系起来，帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景，必须知道公司是如何挣钱、创造财富的，还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。 　　提高HR部门的效率一位学员在提问环节抛出了一个非常好的问题：怎样对HR部门的五个利益相关方进行优先排序？怎样把HR有限的资源分配在这五大利益相关方上？HR部门有五大利益相关方：企业的投资者、企业服务的客户、企业内的部门经理、企业的员工和企业所在的社区。 - O. V- m K4 Y 　　“我们发现，成功的HR部门会把五大利益相关方都兼顾得很好。要优先排序，建议先查看一下现在的差距在哪里，找到了差距，再把更多的资源放在弥补差距上，然后来协调必要的资源。” , Q3 }' f5 l w) K ' y6 |0 E$ Y7 Y h* F7 \$ `# e　　“HR工作的标准在不断提高，HR人员已经不能再像过去那样被动地工作，必须积极一些，确保自己有足够的资源（见表3）。” 在戴维。尤里奇看来，这正是避免陷入这种尴尬的有效手段。 / P& Z% W" N) ?& Z - R1 U+ H p$ }& P　　“根据我们的研究成果，我建议HR部门应该率先关注投资者和员工，因为这样也就必须让业务经理和员工参与其中。HR部门关注的焦点应该是组织结构。换言之，组织第一，人才第二，行政第三。” / R. ?- I- b; h7 N$ ` D. e　　六大胜任素质可以为HR人员带来所需要的资源，帮助HR人员应对日益增加的工作需求，并达到平衡。一旦达到平衡，企业将会获得更大的成功， HR人员也将获得非常大的成功。“ 　　感谢清华大学经管学院提供的大力支持戴维。尤里奇（David Ulrich） 　　他是“人力资源”（Human Resource，HR）概念的最早提出者，并且对这个领域贡献卓著，被誉为“人力资源管理的鼻祖”；尽管他在中国的名声似乎还不那么响亮，但在美国《商业周刊》举行的管理教育家排名中，他却位列第一，排在彼得。德鲁克、迈克尔。波特之前；前密歇根商学院的院长评价说：“管理者会认真聆听他说的每一句话，因为他对人力资源和变革的见地闻所未闻，他会将理论和实践很好地联系起来，这一点是他人无法比拟的。

faysongsong

我们公司以前也是这样的，一发工资就走很多人，后来我们是采用如下的方法来留人的。 1、硬的方面 　　进行调查，结果表明是哪几点不好，如我们原来是员工宿舍不好，员工上班时间太长等。 　　然后宣布调查结果与整改期限，一定要让员工知道公司的态度。 2、软的方面 * C9 ]8 m9 H% F0 V　　对各级中低层管理者进行要求，要求他们定期与手下所有员工沟通，当成朋友来沟通。因为员工不是怕工作，也不是怕加班，而是怕没有人关注，这样即便员工要走，他也会与你提前说。以前是走了才知道，现在是不仅知道谁要走，还知道为什么走。 4 J/ l+ b, m' _4 H 通过这样两种方法，一个事业部的自动离职率由一个月15人左右降到了最多3个人。 5 m1 [! D: U! d5 e6 T9 f 顺便说一下，我以前是在一餐饮百强企业工作，典型的劳动密集性企业，3000多人吧。[em32][em42][em43][em44][em45]

emma-lin

很好的帖子。谢谢楼主。 但那些表格在哪里？

faysongsong

我们公司以前也是这样的，一发工资就走很多人，后来我们是采用如下的方法来留人的。 " m# r* q8 B; c* c) y7 H; u" l' E1、硬的方面 , \7 f; e8 B% t2 `　　进行调查，结果表明是哪几点不好，如我们原来是员工宿舍不好，员工上班时间太长等。 . u$ x7 a$ N+ V; A; {　　然后宣布调查结果与整改期限，一定要让员工知道公司的态度。 N7 ^8 k z2 s! B" z' V2、软的方面 9 b1 r& c, [1 L; d: `4 N　　对各级中低层管理者进行要求，要求他们定期与手下所有员工沟通，当成朋友来沟通。因为员工不是怕工作，也不是怕加班，而是怕没有人关注，这样即便员工要走，他也会与你提前说。以前是走了才知道，现在是不仅知道谁要走，还知道为什么走。 通过这样两种方法，一个事业部的自动离职率由一个月15人左右降到了最多3个人。 Z; w: e5 X# x; m' P " W3 i: f, B* \% p( J+ [; D+ R5 g顺便说一下，我以前是在一餐饮百强企业工作，典型的劳动密集性企业，3000多人吧。[em32][em42][em43][em44][em45]

faysongsong

我们公司以前也是这样的，一发工资就走很多人，后来我们是采用如下的方法来留人的。 " a8 D' n7 S$ @8 J. ~1、硬的方面 　　进行调查，结果表明是哪几点不好，如我们原来是员工宿舍不好，员工上班时间太长等。 3 c' u' h! S. e0 z0 l　　然后宣布调查结果与整改期限，一定要让员工知道公司的态度。 $ W: m. J0 P% _6 {1 K, ]! {2、软的方面 + M( m4 U" ?0 \5 V, e" |& _2 X　　对各级中低层管理者进行要求，要求他们定期与手下所有员工沟通，当成朋友来沟通。因为员工不是怕工作，也不是怕加班，而是怕没有人关注，这样即便员工要走，他也会与你提前说。以前是走了才知道，现在是不仅知道谁要走，还知道为什么走。 , E! j+ b( ?# B! B6 a* l v1 @ ' A9 b1 R, G8 r1 v0 q' H# O通过这样两种方法，一个事业部的自动离职率由一个月15人左右降到了最多3个人。 8 `4 u3 S( h+ B( I' I/ F0 ]- a& o顺便说一下，我以前是在一餐饮百强企业工作，典型的劳动密集性企业，3000多人吧。

faysongsong

我们公司以前也是这样的，一发工资就走很多人，后来我们是采用如下的方法来留人的。 1、硬的方面 　　进行调查，结果表明是哪几点不好，如我们原来是员工宿舍不好，员工上班时间太长等。 　　然后宣布调查结果与整改期限，一定要让员工知道公司的态度。 2、软的方面 - @* ?" Y! X8 J9 T f2 v　　对各级中低层管理者进行要求，要求他们定期与手下所有员工沟通，当成朋友来沟通。因为员工不是怕工作，也不是怕加班，而是怕没有人关注，这样即便员工要走，他也会与你提前说。以前是走了才知道，现在是不仅知道谁要走，还知道为什么走。 ) O- P7 d! E0 ~6 ]& l" q% t0 A9 ? 通过这样两种方法，一个事业部的自动离职率由一个月15人左右降到了最多3个人。 顺便说一下，我以前是在一餐饮百强企业工作，典型的劳动密集性企业，3000多人吧。

faysongsong

同意！[em01]