[原创] 论坛专题：今天，你储干了吗？

蓝风20

储备干部对于一个快速发展，并有志于持续发展，且有很好的企业的文化的企业是非常适合的，但是很多企业是雷声大雨点小，开始轰轰烈烈的考试、考核，衡量、测试，搞了一大堆，先不说是不是选出了真正有能力的人，就算选出来了，如果没有完善的后续制度，例如储备干部职业生涯设计、储备干部培训体系等的跟进是不可能有好的成果的。到后来也仅仅是储了一下而已，慢慢的也只是一种摆设了。

寻觅8284

储备干部是很多企业都在进行的工作，但是表现形式各有差异,选取的方式有各不相同;现在储备干部很多都是招收一些应届毕业生(各学历层次).

kuangxue

其实我接触的企业中，也有通过各岗位选拔，进行人才储备，就是各阶层的人才储备，在实际操作中，那真实各有各的道啦

风GG

储备干部在我公司也是要做的，并且我就在操作这件事情，我对储干的理解是：一个人，特别是刚毕业的大学生，他没有一点的工作经验，不了解企业的工艺、设备等等，让他们去管理，如何去管理，那不是拿自己的企业在开玩笑吗？也是对自己的企业不负责任。 ! C. V: e& |; _. H) o2 u因此我对储干的要求是：首先你必须到生产线上去当工人，去了解我们的产品，了解我们的工艺，但是你虽然是当工人，又不能把自己当工人看待，因为你是要成长的，工人干完活可以跑了，什么事情不管，你不行，设备坏了，工人可以去休息，你不行，你得了解设备状况，懂得设备的维修知识。另外工人下班了就可以休息，但是你因为要培训呀，什么的，不一定能休息很多的时间。还有我们还会布置一些作业给他，迫使他去想办法，这样经过几个月的锻炼就会对企业的生产、管理有一个初步的了解，那么根据各部门需求，再调配到相应的部门工作。

光爱

快毕业的时候去做过储备干部，在工厂，结果是做一线生产线的工人！呵呵~ ; ~4 t( s( ^9 _1 G3 q3 o每个月300块工资！

tj00100

五一玩的很舒服，呵呵，希望大家也一样，又来看看这个帖子，liziji兄说的很到位，顺便按照楼主的要求，补充些我的认识。 8 T( M2 b: e! f# U. F' K7 J 其实就储干而言，它有狭义和广义两种不同的概念。 ) U) r# l9 ?6 D& L4 r# o1 ?; E% T# n/ q 狭义的储干就是储备干部，也是目前大多数企业实行的，通过招收应届毕业生，作为人才培养的储备，这种方式是储干最基本的模式，在一些不成熟的公司操作时，往往得不偿失。同学现在的公司，去年招了20几个储干，试用期6个月，进来就丢到车间，之后不闻不问，一年下来，剩下的只有3个了，这样的结果，不能不说很失败，分析原因，其实也很简单。 " o8 k/ l. p* P1 l1、公司当前的发展不尽人意，现金流极度紧张； 2、家族式企业，管理混乱，关系复杂； 3、职业生涯迷茫，人力资源部只是跟风的招储干，至于如何用、如何培养没有很好的规划； 8 U; J8 {' J1 R4、待遇低，在试用期间储干拿的公司跟普通员工相差无几。 7 k3 t4 S; g5 A4 A 转过头来再看，当一个应届毕业生决定作为储干进入一家公司时，那么在待遇、职业前景、企业前景这三个毕业生最关注的因素中，其优先顺序应该是企业前景、职业前景和待遇，如是乎在企业决定“储干”时，是否应该考虑一下自己是否具备以下条件： 1、企业是否具备吸引力，这也是我在第一回帖中提到的，“稳定增长（成熟）型企业，已经有较清晰的企业文化。”在“储干”过程中，对于企业和储备干部双方而言，都是一个中长期的规划。对企业来讲，从一个应届毕业生到能够为企业创造效益，至少需要2年以上的培养期，而要赚回企业投入的培养成本，则需要至少3年的时间。这一中长期规划，决定了企业具备让这些储干愿意在公司工作3年甚至更久时间的吸引力，达不到这一点， “储干”的结果将会得不偿失。 2、提供清晰的职业生涯规划与晋升通道。对于任何一个应届毕业生而言，他对自己的未来都充满期望，但是对于如何达到这个期望，大多数人并没有仔细的规划过，而这就是人力资源部门表现的时候，我们需要通过我们的专业，告诉他们，在我们的企业里面，我们将会通过怎样的渠道，让他们达到这个期望（职业生涯规划），并在我们的企业里面实现这一期望（晋升通道），做不到这一点，“储干”成功机会渺茫。 3、提供可以接收的薪酬待遇。对于刚毕业的学生而言，在性格上很不成熟，攀比的心态比较严重，由于对自我认识还不够，薪酬待遇则成为攀比的首选，同事、同学、同乡之间，而攀比的后果就是开始浮躁，特别是在试用期间，更容易滋生这种情绪。对于这种情况，主因是储备干部自身，但对于企业而言，则必须提供出他们心里底线上的待遇水平。 具备了以上三个条件，企业才可以“储干”，但是在具体操作上，还应该从细节着手，因为在企业中，“储干”是一个特殊的群体，需要特殊“待遇”，这些这里就不多讲。需要讲的是，“储干”是一个比较花钱的事情，在之前的公司，曾初步的计算过，内地企业培养一个“储干”，每年的投入在7万元RMB／人。当然，如果企业只想打个“储干”的幌子把他们拉进公司做工人，那就不在这话之中了，但是如果细想一下，储备干部的工资原则上不会低于普通员工，工作效率原则上也比不上普通员工，而高学历在普工工作中，发挥不了作用，对于企业而言，还是亏了。（呵呵，题外话） - E8 v& |& C! F8 [5 `/ ^* P 以上讲的，都是狭义的“储干”，是一种基于个体的人才培养，它对于企业战略特别是人力资源战略的支持作用并不明显。相比狭义的“储干”，广义的“储干”更加令人向往，这种“储干”不是基于个人，而是服务于企业战略，在人力资源战略下，基于人力结构和岗位胜任能力而进行的人才储备战略，它储备管理的目标是人力结构图中，从上至下的每一个岗位，其目标则是企业的每一个员工，包括当前在职和未来加入的人员。 广义“储干”的成功实施，同样需要上面狭义“储干”所需要的条件，而在这个条件之外，它还需要下面两个条件： 1、基于胜任力的用人机制。对于人力结构图上的每个岗位，都要以胜任力为中心，展开招聘、培训、薪酬、绩效等其他模块的工作。 2、“赛马”文化。胜任力体现在用人上，而“赛马”则体现在选人上。需要注意的是，我们要的“赛马”是文化，而不是制度，这是因为文化不需要像制度那样依赖执行力。 最后，就像liziji兄说的那样，不管是狭义“储干”还是广义“储干”，企业都应该根据自身实际，因地制宜，“拿来”主义是行不通的。 6 X9 u0 Q& [4 y4 N0 T8 n 个人感觉，储干管理在中国，零售行业使用的还是比较好的。：） 6 r' I6 i& a$ u# o[em04][em04]

俊雨丽辰

储干好是好，就看老板有没有创事业的野心。 # ], V! Q3 C V* y) [+ a储干虽然花些资金，但是它能够选定适合自己的优秀人才，这不正是储干的真正目的吗？

liziji

tj00100关于储干广义和狭义概念的分别挺好的，有利于储干的深入研究。说起来，储干也就是企业培养后续人才，接班人才。作为企业制度它需要缜密的思考、设计与实施，作为实施负责者，则需要慧眼识珠且恩威并施，实在是企业发展的大学问。比如耳熟能详的联想，从柳传志的几个“储干”，杨元庆、郭为和孙宏斌的职场发展道路，就可以看出柳传志储干的思路和做法。杨、郭二人现在都是联想执掌一方的大员了，而孙宏斌经历了几年铁窗之后，拿着柳师傅给的50万，用了几年功夫东山再起，又干起一个顺驰房地产，气势直逼万科城下，口出狂言的孙竟让登过地球顶峰的王石大腕言语失态，可见孙的咄咄逼人。但现实的结果是，孙宏斌的张扬性格和他的盲目扩张，又一次让他付出了惨痛的代价，顺驰资金链崩断，不得不转手出让，孙宏斌又一次回到起点。看到这些，由衷地佩服柳传志识人用人储干之术的高明，如果柳大师能给企业讲讲如何储干，相信大家都会收获多多。

小小晨曦

储干储干,只储不干

月照花林

目前社会人才流动如此频繁,什么样的企业都需储干