[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理

一笑沧海

三点值得我敬佩： 1、不看内容看篇幅，有毅力； 2、不看观点看内容，有套路； 3、最后看下观点，唉，夏天吃冰西瓜！

小滑头

非常感谢楼主的指导，是我有了比较清晰的思路。我是一个刚入行的人事，还想请教一个比较愚昧的问题，对于，只能部门主管一级是否有一套通行的考核指标？[em04]

awen111111

顶起!好文章啊![em02]

笑书

[quote]以下是引用小滑头在2007-5-17 20:51:05的发言 非常感谢楼主的指导，是我有了比较清晰的思路。我是一个刚入行的人事，还想请教一个比较愚昧的问题，对于，只能部门主管一级是否有一套通行的考核指标？[em04] 1 t: P$ ]/ v: e) y' k( x**************[/quote] 5 t8 h6 B% S0 Y, N 呵呵，不客气。 如果想对主管一级设置一套通行的考核指标，那只能是行为指标了，因为各个部门的业务内容不同，完全相同的成果指标是不可想象的。 : O& h' m# i, q9 K% x& T 到目前为止，还没有人敢说绩效管理怎么做才是绝对“正确”的，关键要看是否适合你公司的特征。不过，就我个人看法而言，所有主管使用一套通行指标是一种比较偷懒的做法，虽然勉强也可以推行，但很容易造成矛盾。比如人事部门和财务部门，因其工作性质的不同，对行为特征的偏重点也不同，公司可能对人事部门更期望其沟通性、协调性和创新性，而且也比较容易收集到相关的行为证据，而对财务部门更期望其原则性和责任心，并不希望其有太多创新，也没有太多“沟通”的行为需要，这样，不管你设置怎样的行为指标，都难免对一些部门不公平。如果只设置一些最底层的共性的行为指标，又难以实现真正的考核目的。 : T b. l7 M% t2 t% l8 u 所以，对于主管级，我更偏向于成果指标的考核，以体现不同的业务特性。当然也可以适度加些共性的行为指标，但权重不宜过大。这些共性的行为指标的选择，最好能基于你们公司的文化价值观，比如你们公司强调团队，就可加入“团队协作性”指标，如果强调顾客第一，就加入“服务性”指标。在有成果指标的基础上，行为指标的数量最好控制在3-5个。 ; y3 z s1 ~4 v8 ~! c j' }0 F! I( X # H8 u2 }3 U0 U+ d. N以上纯属个人意见，仅供参考。

czjsir

阅读了楼主的文章，收获颇丰，想必楼主对于绩效管理思考较为深入与系统，希望能够与楼主多进行交流与探讨，现有两个问题想请教楼主：1、设计员工绩效指标的步骤是什么？是由公司考核委员会（高层、HR组成）来制订，还是由各部门的直线经理与员工协商来达成共识呢？或说直线经理先提出本部门工作重点，员工再提出方案，而后双方协商达成呢？2、对于一些行为指标，如工作态度或工作能力的考核，请问楼主在实践中是如何考核的？或请教楼主对于这些定性指标，平时是如何记录与搜集数据或事实呢？真诚地希望能够得到楼主的回复与帮助，谢谢！

笑书

第一个问题： 一般来说，如果采用成果指标的方式，当公司的管理层级超过四层（含总经理），就很难由考核委员会统一制定绩效指标了，所以具体的成果指标的设定都是分到各个层级完成的。 " l$ g5 ?5 ~ }! U( l4 w; q首先，经营层会根据企业的战略制定一套公司级的综合指标，作为员工指标的基本参照物，然后由各个部门管理者具体主导制定。一般建议实施以下四个步骤： 1、上司向下属预先沟通，至少说明两个问题：一是公司（或部门）目前的业务背景，及自己目前的工作目标；二是对下属的期望，即希望下属在本期度主要完成哪些工作，或将工作重心放在哪些方面。此时不要谈得太具体，要给部下留些思考的空间。 + q/ f1 P4 c+ \# S2 q5 u2、员工自己搜集相关信息，包括目前可供利用的资源、前期的工作实绩等，草拟自己的绩效指标及目标值，提交给管理者审阅，对于有些下属，还可要求其同时提交工作展开计划。这样做有两个好处，一是下属通过自己草拟指标获得了参与感，今后实施绩效管理时更有认同感；二是大量节约了管理者的时间，因为管理者只需对这些指标进行审阅了。 3、上司和下属正式讨论各项指标，包括指标的设置是否符合管理者的预期，双方对指标内涵的理解是否一致，目标值是否合理。目标值的确定有时是一个“讨价还价”的过程，当难以达成一致时，应以上级的期望为准，因为所谓绩效目标，其实就是上级对下属的预期。 + j: h1 }5 W0 a6 p1 V' c4、达成一致后，以文字形式正式存档，对于管理比较正规的公司，最好能有双方签字确认。一般可提交一份给人事部门备案。 第二个问题： 3 q8 Z" j% b5 a$ P我不太建议将工作能力放入绩效考核，可以在公司实行的资格制度方面实行能力考核，以和岗位任职挂钩。有两个例外可以适当考虑增加能力在指标：当新员工到岗（包括新提拔一名员工）时，希望其快速提升能力以适应新工作，可认为其能力的提升和可实现的业绩关联度很高；或新引入一个项目或大型设备时，需要员工快速学习以掌握相关知识技能，以尽快展开工作。 * g+ Y: X8 F7 l. M9 n% j2 B. K设置行为指标时，应该有各层级的客观描述，通过描述以区分出不同的工作状态水平。 ) V5 f" N w2 ` h' T+ k. j如责任性指标： 5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。 ) M, @9 S7 P" K2 Q# {) i, h1 }1 U4分：发现他人的工作疏漏，主动告知对方并协助其补救；工作能中主动发现问题，提出有价值的改进建议。 3分：基本按本岗位要求做，未出现工作疏漏。 2分：工作出现问题，但能积极补救，不推卸责任；能避免出现相同的失误，但不能防患于未然。 1分：由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救；多次出现相同的失误。 （仅供参考） 关于记录和搜集日常数据和事实，各管理者都有自己的风格和方法，包括台帐记录、工作定期报告的分析、信息系统中的差错记录（如果有ERP的话）、对其他部门同事的访谈、工作邮件的分析、典型事件等，我这里给不出很明确的建议。能否得出客观合理的评价结论，和管理者的水平关系很大，包括观察力、分析能力、对下属的关注度等。作为人事部门，能做的可能只是加强对管理者这方面的培训和模拟练习，提升整体水平了。

liziji

关于组织绩效与个人绩效问题 8 ]9 |+ _) p/ n' _6 J! q# ` ( c# m" @7 }3 j! g! [+ W% h 尽管有很多人包括著名的专家和企业管理者都反对绩效管理，甚至还有如《绩效主义毁了索尼》等令人惊悚的说法出现，但笔者认为，企业实际上离不开绩效管理，所有的组织都在实行着不同形式的绩效管理。问题在于组织采用什么样的绩效管理才是合理的，推行绩效管理的度掌握在什么样的临界点上，才能发生最佳的正面效果，不至于掉进过犹不及的陷坑。 / Y% b/ A! f4 ~0 K 在理想化的组织当中，或者说在优秀的组织当中，组织绩效才是组织大多数成员共同关注并努力使其实现的目标。但多数组织的情况是：企业的所有者、管理者才关心组织绩效，而组织的被管理者，多数只关心个人绩效指标。只有当组织的管理体系和运转系统设置合理并运转良好，且组织的价值观基本趋同，组织的合力文化和团队精神占据主流位置时，个人绩效和组织绩效才能有机地融为一体。 在多数组织中，个人绩效的总和经常会达不成组织绩效指标，其产生的原因比较复杂。楼主从人力资源管理的技术层面提出了三个因素：其一是个人绩效指标和组织绩效指标的指向不一致；其二是组织绩效层层分解为个人绩效指标时有问题；其三是组织的战略设定本身存在问题。应该说这三个问题在企业中是普遍存在的。 严格地说，这三个问题不都是因为执行绩效管理而产生的问题。第一个问题是组织管理系统的设置与管理问题，比如组织结构设置不合理，岗位工作重叠甚至矛盾，这时个人绩效指标即使完成了，总体上也被内耗冲抵了，所以组织绩效指标完不成；第三个问题是组织战略目标的设定有问题，在组织战略选择错误的情况下，极端一点说，个人绩效指标完成的越好，背离组织绩效的目标越远。这时应该解决的是组织的战略调整问题，而不是绩效管理问题。 第二个问题确实是绩效管理最容易出现的问题，也是人们议论最多的问题，因为这些问题，有的专家甚至全盘否定绩效管理。比如龙东飞在《戴明管理与企业实践》中就举了几个例子，证明个人绩效指标的实现（目标管理），往往会破坏组织的绩效指标。龙东飞举了美国银行以发放贷款的数额决定贷款员的表现，造成银行的大批坏账的例子；举了纽约警察局以逮捕罪犯数量确定警察业绩，从而导致警察违纪的例子；举了美国电话电信公司因目标管理（绩效考核）而兴衰的例子；还举了北京某房地产公司因为实行层层目标管理，尽管完成了进度目标，但造成了重大质量问题的例子。龙东飞认为：以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神”，就会出现亩产万斤的良田。 0 M+ [6 ~- |2 z( P1 q 戴明和龙东飞的主张关系到一系列事关重大的问题：在组织中是不是非要实行绩效管理不可？如果不实行绩效管理，那么用什么来管理工作业绩的实现与否？如果坚持实行绩效管理，什么样的绩效管理制度和方法是比较好的？ 5 Q ]" U8 {) r) u9 |. p9 X) Y 说实话，上面的问题是工作中非常困惑我的问题。一方面，我认为在企业中没有绩效管理是不可想象的，因为薪酬体系、职务体系、奖罚体系等都需要绩效管理来提供根据和支撑；另一方面，个人绩效指标的提出和执行，往往没有提升组织绩效，反而破坏了团队合作，导致部门绩效和企业绩效的下降。比如销售部，在以部门为单位进行考核时，部门内的人大多能拧成一股绳以完成部门绩效指标，绩效目标分解到个人后，人际矛盾急剧增加，人际关系恶化，抢客户、抢订单、挖墙脚、只关心自己而不管他人等问题层出不穷，部门的销售业绩反而受到了影响。左也不是，右也不是，如何是好？我有时甚至想，绩效考核如果只实行到部门一级，不设个人绩效指标行不行？ ! B# I$ S3 _5 X: K0 K: u; \ 提出这些问题，非常想和楼主及诸位网友交流和请教，以提高自己在这些问题上的认知水平。我期待着。（待续）

czjsir

很感谢楼主笑书这么快就有回复，很有启发，现还有问题相问，如何确定绩效指标的权重？看过些资料，如用层次分析法、对比法等，实践中真的需要那么复杂或严谨吗？是不是考核者与被考核者协商达成共识即可呢？或请教楼主在实践中是如何操作？再次表示感谢！！

liziji

关于绩效管理的原点问题 原点的概念最初可能是由数学领域提出的，后来才扩展应用到其他学科。比如在初中时，老师告诉我们，规定了原点、方向和长度单位的直线才叫数轴。原点是人为规定的，包括地极原点和本初子午线。我们使用原点的概念，一般都是将考察问题的出发点或初始点看作原点。那么什么是绩效管理的原点呢？ : x. T2 }, ], C+ B* \ 楼主在主题帖的第二部分（我自己的阅读划分，不一定符合楼主的原意），谈到了实施个人绩效管理的四个步骤，还谈到了实行个人绩效管理的五个主要目的。但没有解释什么叫绩效管理的原点。 楼主认为，从绩效管理的原点来看，实行个人绩效管理的目的就是：通过个人绩效管理，发生期望中的行为、实行更公平的分配、识别员工为员工培训和企业发展提供事实基础、发现管理体系问题改良工作和实现组织的战略目标。楼主对实行个人绩效管理目的的概括性归纳，应该说是比较清楚和全面了。虽然说组织的管理者和员工个人对实行个人绩效管理的目的的共性看法是比较多的，但在有的方面管理者和员工个人的看法毕竟是有差异的。这些差异性看法，往往使绩效管理的实际效果达不到期望效果，甚至南辕北辙。比如对绩效管理原点的内涵的看法。 假如我们将企业目前的管理现状看作是将要实行新的绩效管理的原点，那么对原点的内容，即对目前的管理现状的看法，可能就会因人而异。有的管理者和员工可能会认为，我们目前的组织业绩与组织的实力是不匹配的，我们可以通过更强有力的绩效管理措施，比如加大奖惩比例、改变底薪和提成的比例、提高业绩考核标准，不行就“换将”等等，大幅度提高组织的业绩；有的管理者和员工也可能认为，组织目前的实力和业绩是匹配的，管理体系也是合理的，只要组织坚持做下去，组织的实力就会逐步提高，业绩自然就会增长。目前如果再实行更严格的绩效管理措施，可能就会出现与组织期望相反的结果，比如弄虚作假、揠苗助长、高指标大跃进、提高短期业绩损害长期业绩等等。 如何在组织中统一认识，包括达成对评价企业现状、预期和实行绩效管理必要的共识，是成功实行绩效管理的重要条件，也可以看成是实行绩效管理的另一个原点，思想认识上的原点。在组织大多数成员没有原点共识的情况下，采用组织的强势手段强行推进绩效管理，其结果往往令人担忧。 另外，楼主对诸多管理工具的本质评价非常到位，一语惊醒梦中人，透过令人眼花缭乱的迷雾评说，指出工具的本质，“其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题，即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标”，给人以启发和收获，感谢楼主！

笑书

谢谢liziji对拙文的关注和回帖，在我看来，人力资源几大业务模块向上延伸的话，都会触及到另一个更高层级的领域，如招聘可上升到人才规划，培训可上升到发展，薪酬可上升到整体激励，岗位管理可上升到组织设计，而绩效上升的话，就到了战略。一个企业制定战略时，其实就是制定的绩效战略，可见绩效管理的重要性。而反过来说，绩效管理要做的好，必然要以战略为起点。 , {1 |9 B) I, Z# {# O , I/ }' j8 S4 i5 |; J绩效管理又是个很复杂、很综合的管理领域，要找到它的原点很难，我只是试图从它存在的目的和最底层的业务模式去寻找，希望能为整体的复杂业务找到一个基本的支撑点，或者说思考的起点。 % _+ t! B$ E' V/ x( A 很希望就这个问题深入交流下去。