- 最后登录
- 2010-9-27
- 注册时间
- 2005-12-12
- 威望
- 0
- 金钱
- 19
- 贡献
- 2
- 阅读权限
- 10
- 积分
- 21
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 10
- 主题
- 3
- 精华
- 0
- 好友
- 0

该用户从未签到  - 注册时间
- 2005-12-12
- 最后登录
- 2010-9-27
- 积分
- 21
- 精华
- 0
- 主题
- 3
- 帖子
- 10
|
沙发
发表于 2007-6-11 14:50:00
|只看该作者
|楼主
RE:[转载] 全面认识关键绩效指标KPI(2)
KPI是先进管理方法
3 w3 ?' q' m* ^ “KPI是一种先进的管理方法。”
6 S+ P9 f3 L0 f1 {' H9 ? 这是刚接触KPI时说出的话。
7 F2 c" _6 N6 [* r' r# | 我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的,国内数的着的先进的企业,都在应用KPI技术方法。大多数追求管理提升的企业,也都想引入这种方法。 : N) D$ n+ |7 x3 E, Q' ^; @8 e; k
我们还常常可听到的一些表述有:
5 E: [, u) X+ o. [- c/ X( K1 Z “KPI是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中,提到了“衡量”这个词。
; I, p. ]- k) A l0 K7 r7 K- D “KPI是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。
! F& q: e9 j; h: v0 C) | “KPI是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步,认为KPI“能够管理”,也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来,说KPI是一套管理绩效的方法。
! Y3 D3 u E8 N9 |/ [( ], }9 t5 w. E1 H4 K# U
KPI是战略导向的绩效指标 $ z( e6 U2 z) X$ ]" b
“KPI是战略导向的绩效管理系统”
6 K( i; ^& e) g+ h. p 这种说法强调了KPI的重要性,可区别于其它绩效管理系统。 ; G+ r8 k' c- E7 a
在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法,很少能够完整分解组织的战略目标;针对个人的绩效评价,一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少,所谓“德能勤绩”考核法,这种方法往往容易脱离企业、团队的目标,没有系统性。 7 k9 }" }5 K% C. ]
什么叫“战略导向”,因为KPI是从战略目标,或者说是从总目标上分解而来的;总目标分解出第一层的KPI,第二层从第一层分解而来;第三层从第二层分解而来;这样,每一层都导向上一层,最终导向最高目标,因此而形成了战略导向。: b" i" e0 j6 J( k# m4 O) Z
KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关,这些指标也会落实在企业的每个人身上,成为每个人的绩效考核指标,由此形成了一个绩效指标的系统。 6 L$ I0 h( o- b
“KPI是战略导向的关键绩效指标系统,它是应用头脑风暴和鱼骨图,分解出KRA/CSF,建立关键绩效指标的方法。”
' c$ [3 W+ ~6 z8 c: b3 C0 V 这个定义就比较专业了,它阐述了KPI的制订过程,并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”,得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。 6 R3 ]. Z) T+ z* T
KPI是量化分解的关键指标 ; f$ S9 V9 X. J6 `% y; M7 t
“KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统,能够帮助把握工作方向,准确衡量工作成果,是一种先进的绩效管理方法。”
( H/ G5 W2 m% X: I6 ] 这是对KPI认识非常深刻的人才能说出的概念,它强调了四点: + m- G+ s& c$ r1 L
第一,KPI是战略导向的,这在前面已经说过了;
/ ^/ {$ \' t1 r. j4 c' T* {1 s+ k 第二,量化,这个认识给人的印象很深,以为KPI都数据化了,实际上并非如你想象得那么完美,这在下面的分析中可以发现;
6 I! x; P0 s- r5 W: ? 第三,KPI在工作过程中能够把握,或者说帮助你掌控工作方向,它是通过让你明确认识到工作做到哪一步,哪个程度,还差多少,并且是用一组的指标说明这个问题,这样你就知道工作的哪些部分做多了,哪些部分做少了,离总目标还有多远等,从而调整工作;
, p0 {5 m+ c5 z$ L3 @/ j( G 第四,KPI对工作成果进行评估,得到准确结果,“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态;
1 N$ A( y5 s2 ^4 V% Q 第五,KPI是一种先进的管理系统;从前面的表述中就会发现,如果企业的各个组织单元都进行KPI管理的话,它的先进性、系统性、科学性,真是无可比拟的,可以说是上了一个大大的台阶。
- L/ E5 \) U4 ^9 C0 Y9 V. Z 这个定义中,最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”,看似简单,但大多数情况下难以正确认识到,更难以真正做到。
+ z, b9 m, Z. U5 k KPI是以事实为基础的管理技术
5 Y; }* J* l! a+ q- |$ Z) v! w “KPI是一种找到关键衡量指标,明确阶段目标,使总目标分解落实的管理方法。” 7 J Y0 r2 n+ J/ j! ^2 F3 t
这是一种通俗且比较全面的表述,它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。 * r) \/ I8 y" {8 N
“KPI是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项管理技术。”
& l+ q/ @) w) N4 A! Z: h' I 这是一种更全面、更专业的定义。
" `- `! r: b% S5 t- A+ | 事实为基础,对绩效达到程度的判断,都是以具体的事实为依据的,减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断;
4 v( X) m/ m( P+ n ?+ h1 G: b 团队和个人,在从总目标的分解过程中,都将KPI落实到责任人身上,如果是团队,则首先落实到团队,然后从团队落实到个人; 0 g+ k; Z! ^& P! [; v
计划和行动,KPI的分解与工作方案相关联,监控工作过程,并体现在工作计划和工作行动上;
9 J) V; v. Q6 }+ G 过程和结果,好的KPI体系,必然即包括结果指标,也包括过程指标,是全程的检查衡量;
6 `5 x3 w! [2 b 管理技术,它需要进行专门学习理解和学会应用,需要专业者给予辅导训练; . n/ `/ L b7 V, j# M
预期方向,指标可以指示工作的方向,这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求;
. H% e/ P- g- y& ]高效促进,由于有了明确的方向,用指标刻度显示行为、活动、成果的进展,有一种目标牵引加速前进的意味;
, C7 I4 z- V$ S1 o; ~9 k4 J. l 突出发展,所有KPI都体现一个统一的目标,目标方向集中,使得精力集中资源集中,能够更快和更有效地达到目标;8 J7 R1 h6 s3 l6 V# v
促进绩效,能够知道绩效达到多少,超过了多少、欠缺了多少,有了一个明确的衡量,即便有差距,也知差距大,用了多少成本。 : g) ~- `7 F% {- x+ _+ a
职能职责KPI、价值树KPI
/ d' {1 B! o1 K# E4 o0 b- l4 t1 s KPI是“关键绩效指标”,很多人就把这个“关键”当作“重要”理解,因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要,它是多个指标中选出的一个,就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。 0 x6 o q6 N% w2 I6 k
第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标,把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的,每个组织单元都为上一级组织服务,分解和承担上级的任务,从每个组织单元发挥的功能出发,这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散,分解关系不太紧密,而且是相对静态的,不能说是严格意义的KPI。
2 Y/ b- O# X$ W. T! Q 第二种是把企业的价值树转化为绩效指标,称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发,通过价值实现的分解,建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解,因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的,表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的,而且大都表示结果,与实际工作有一定的差距。
$ |+ z& n" e3 p+ v- g& F; w 应该说,各种泛化的KPI,减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度,对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。 |
|