[转载] 培训计划制定的七大原则

jennyjiang12

通常，一个有效的培训计划首先要体现四个方面的内容: 3 r$ R8 h, o& n: M4 }3 t/ P　　计划给谁看。任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。 - F7 }1 }- s! V 　　计划给谁用。培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。 R- j7 T$ z# V& e! q ; m* @: X* D# I1 ^5 T　　计划有无资金支持。对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。 0 c6 Q2 ]! n4 k6 I) E 　　计划可利用的资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。善于开发组合，便可节省开支。 计划要结合企业经营需要 * i' {- c. s! f$ { 7 s3 j5 F" A! r$ N O+ n: X　　培训计划一定要跟公司的经营结合起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。因而，做好培训计划首先要了解企业经营的需要。 一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。 1 w% a2 \0 Z4 Y7 Y( z　　其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。 2 C4 _& m/ m- u. \ ; _7 {8 v2 W8 w2 ?# T* `5 B　　再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。 　　最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。 2 L' |" F- u1 x3 g. y# v * ?7 h0 ~, m4 {3 C% w+ C内容要贴近“群众” . }" q& H0 d; Z * b' [. p: `3 G4 H9 u S+ \　　计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。 ' k1 ?2 W/ O0 D/ S" m S& S% w- p: Z 　　制定正确的培训计划，首先就要检核去年培训计划实施情况，然后进行广泛调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单易答，能激发被调查者的兴趣。前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。 ( f! U! Y: Q- N; Q5 o 　　对于职位技能的培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。具体过程就是向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 8 O/ n) }' s- n 5 L$ K$ n% ~8 K3 q# U　　对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训项目。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。 3 j, e! K |% E. g& a* _3 Z 6 q8 f6 w$ Y4 c0 G" g. D: O　　最后要注重分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出通过培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后问题就会出现。对培训期望过高，会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。 : f1 \8 k; ~# Q/ Z! A争取资金支持 , e3 f& W; _! D1 {) N6 N! M: |　　对有固定培训预算的企业，大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。作为培训主管不能一厢情愿地“制定”计划，一定要摸清底细，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。下面介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)以供参考。 `/ \5 k; c- R0 r4 G R& L e: c1 P 　　零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效后为企业界广泛使用。零基预算法的编制和审批程序如下: 4 c" K8 A J' A, m4 W ' o. g3 s5 l% L }, Q/ q6 |6 m* B5 X　　1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系; & W8 ^) y. M8 B. m+ ]0 E　　2、在审查预算时，一切活动从零开始。凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益; 　　3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序; 7 g" y3 n! B) d, s P) o* @ ) P, T ], c3 H　　4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，可暂时放弃一些项目。 ; V. T/ o; K. V1 e( u# X/ i # i' I# @; K9 {9 K% N　　零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如:审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。 " E, h3 O( ]4 C t7 f　　零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。 计划可利用的资源 / O4 {( A. g6 [7 ~1 ^" {　　优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且大都有自己的企业大学。根据企业自身的需求，设计出最适合的培训课程，创造最理想的企业学习氛围，这为整合企业资源，最大程度地提高培训效果起到关键作用。完善而有效的培训一定是内外培训的结合，所以内训的地位不可小觑。多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论，但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。 - [6 G3 ]$ a C+ ]6 D5 ?' K D 　　除了以上四个方面，培训计划的制定还有七大原则: 9 ^$ T3 G$ m, q7 {7 ` 　　原则一:培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”; 　　原则二:更多的人参与，将获得更多的支持; + E! E( K2 q% w% g5 h 　　原则三: 培训计划的制定必须要进行培训需求调查; , d6 a+ h: [1 l 　　原则四:在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异; 　　 原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺; 3 ^/ c b+ l3 V$ d5 @ $ C, O3 d% D* B+ f　　原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措施; 7 G6 e# T0 I2 f% f, J + u) G! G/ V$ c8 T　　原则七:注重培训细节。 　　总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。