【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的心声，做出你的选择，丰厚大奖等你拿：

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[B]案例1：[/B] M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出良、中、差三等，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。 [B]案例2：[/B] Z公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。” [B]相关资料：[/B] 强制分布常见模型是GE的“活力曲线”，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 另外一个模型是数学上的的“正态分布”，内容、目的与“活力曲线”都差不多，只是分布比例有所不同。 《GE公司鉴别人才的活力曲线》附后 《“强制分布”在企业绩效管理中的应用》附后 《活力曲线对中国企业的价值》附后（实在不好意思[em01]，整理之后发现太长～～～暂不发这里了。） [B]强制分布的正面：[/B] 1、 传递压力，创造竞争机制 2、 鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰 3、 便于将考核结果运用到薪酬时的费用控制 4、 等等 [B]强制分布的负面：[/B] 1、 破坏部门气氛，造成恶性竞争 2、 为了分布而考核，抵触情绪大 3、 不能保证部门间的公平性 4、 等等 [B]讨论问题：[/B] 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ [B]奖励：[/B] 1、 一等奖1名：100分，中人网《管理@人》杂志，邀请为下期讨论评委 2、 二等奖2名：50分，中人网《管理@人》杂志，邀请为下期讨论评委 3、 参与奖5名：20分 本期有奖讨论评奖阶段到此结束，欢迎各位会员继续讨论。 相关总结及评奖结果请参见： [URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=115383&posttable=BBS_Detail_1][color=#0000FF]评奖结果及话题总结分析[/color][/URL] 相关热贴: [URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=115939&posttable=BBS_Detail_1][color=#8B0000]告诉你一个真实的“绩效考核”[/color][/URL] [URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=115942&posttable=BBS_Detail_1][color=#8B0000]绩效考核，标准化不是标准[/color][/URL][EDIT]用户“论坛管理员”于2007-11-15 15:08:00编辑过此帖。[/EDIT]

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GE公司鉴别人才的“活力曲线” 据《财星》（Fortune）杂志公布的2006年“全美最受景仰企业”名单，GE公司高居第一，而且是近10年来第六次入围。无论市道好坏，GE总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键要素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。 被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前执行长杰克•韦尔奇在他所撰写的书中指出，GE的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“没有一项比得上我对培养人才的执着，我希望让员工成为GE的核心竞争力。” 活力曲线：鉴别出人才的差异 在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top 20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C级员工。 表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B级员工的2--3倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%--70%的人能得到认股权。 活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为，“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。 这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。 通过人才鉴别制度，GE发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E的共通点则是P，即Passion（热情）。 　　人力资源循环：对精英人才追踪管理 　　威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是GE的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE的“人力资源循环”：每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。 　　人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。 　　针对高潜力经理人，GE公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。 成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。 主管训练中心：培养“行动学习”的能力 　　真正让GE不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530 亿资产和卖掉160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。 　　1956 年，GE在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的GE主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。 到了1981 年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是精英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬件及软件的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。 　　威尔逊是最用心的一位领导师。从1984 年起，有长达15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3 项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决GE的实际问题上。 初级课程每年共有6 -8 个梯次，培训400 -500名经理人；中级课程每年举办3 次，每次约有60 多人参与；至于高级课程则每年举办1 次，培训35 - 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3 周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。 接班交棒：A 级企业的成功秘诀 　　威尔逊表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每个月总会在大教室内出现一两次，每次可长达4 小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。 　　课堂上的威尔逊，总会通过说故事、分享个人的经验，让在场的人体会他所遭遇过的道德困境和领导难题。在上行下效的风气里，可罗顿维尔成了员工的进修场所和知识泉源，也为GE培养出生生不息的卓越领导人和领导导师。难怪威尔逊会说，“在某个层面上，可罗顿维尔是我们最重要的工厂。” 在一个竞争的世界里，领导人开发他人生产力的举动，需要排除许多自我中心主义和过多的权力欲望。毕竟，培养接班人在某种程度上就好像培养了一个紧追在后、甚至有可能青出于蓝而胜于蓝的劲敌。然而，真正的领导人都是最有自信和自知之明的导师，他们晓得善用自己的长处，更能坦然面对自己的不足。 在一次年度性的总经理会议上，威尔逊针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助GE年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A 级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。

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李彤谈“强制分布”在企业绩效管理中的应用 T企业是地处祖国西域的一家大型制造企业。十余年来，T企业凭借其在技术上的创新与合理的产业链布局，取得了快速的发展。三个月前，为了适应企业规范化管理的要求，进一步增强人力资源在企业快速发展中的助力，T企业邀请国内某知名管理咨询公司进行了绩效管理方案的优化设计。 　　绩效管理方案的实施结果让T企业人力资源部W部长很满意，同时W部长也不免对部分措施的未来效果有些担忧，特别是“强制分布”方案。听说有些企业对绩效考核结果实施“强制分布”后效果不好，导致较多的员工抱怨，甚至是核心人员的流失。T企业有必要进行“强制分布”吗？适合进行“强制分布”吗？怎样保证“强制分布”的合理公平呢？带着这样的疑问，W部长又拨通了咨询公司L经理的电话。 　　L经理听完W部长的疑惑，赞许地说：“您的担心说明您对‘强制分布’的思考非常细致。‘强制分布’就像是观音菩萨给孙悟空戴上的‘紧箍咒’，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。企业是否需要进行绩效管理的强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。 　　当企业员工工作可量化程度低（例如财务、行政、人力资源等职能部门的工作）、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施‘强制分布’，以克服绩效考核中容易出现的‘偏松偏紧’和‘趋中效应’、‘老好人’等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度……” 　　“然后就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！”W部长高兴的接口。 　　“对，无为而治！但这是一个比较漫长的过程，在达到理想的胜景之前，我们需要采用类似‘强制分布’这样的措施，来保证绩效考核的公平性，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是大多数企业所必须经过的阶段。”L经理肯定地说。 　　“对，我们现在的确需要给孙猴子戴上紧箍咒，否则以目前我们公司管理人员的水平，真是难以保证绩效考核的公平性。”W部长微微点头。 　　不过思路极快的W部长马上又想到一个问题：“为什么有些企业的‘强制分布’会失败呢？‘强制分布’的实施有什么限制条件吗？” 　　“唐三藏只将紧箍咒用于孙猴子‘行凶之时’。同样，‘强制分布’的应用也有它的限制条件。经过我咨询公司的调查和了解，应用‘强制分布’失败的公司通常存在以下一些通病： 　　没有使员工了解‘强制分布’的真正意图，员工误以为是一种新的惩罚方式，导致产生抵触情绪； 　　将‘强制分布’当作万灵药，希望用它解决一切问题，反而因为缺乏配套措施而独木难支； 　　时机不当，有些企业在市场急剧波动、员工情绪失衡时强行推动‘强制分布’，导致员工丧失安全感，凝聚力分崩离析，大量核心人员流失； 　　‘强制分布’方案僵化，运用于所有员工，而不论其工作特点和性质，也没有根据企业组织结构和经营状况灵活调整，使得短期的公平变成了长期的不公平，员工的工作激情逐渐降低，‘强制分布’失去效果。” 电话筒那头“刷刷”地响着，显然W部长正在做着记录。稍顷，W部长停笔说到：“沟通的重要性我们知道，我们公司在实施新的绩效管理方案前，先是召开大会宣讲新的绩效理念和它的积极作用，并用以前考核中出现的纠纷和投诉为典型事例说明变革的必要性，然后又组织各个分公同和部门展开讨论，经过这些步骤，现在员工对新的绩效制度的认可程度是很高的。不过我不明白，你上面讲到的第二点‘配套措施’是指什么呢？” 　　“‘强制分布’是为了克服绩效考核中出现的成绩‘扎堆现象’而将考核结果强制性地划分为三六九等。”L经理说：“这种划分是以相对公平的考核为前提的，没有相对公平的考核为前提，‘强制分布’只能是乱分一气，因此‘强制分布’必须和‘关键事件记录法’等考核评分方法相配套，后者是成功实施‘强制分布’的重要条件。” 　　“嗯，我记得你们提供的新的绩效管理制度中讲到了，‘强制分布’主要用于解决企业考核中存在的‘趋中效应’、‘偏紧偏松现象’以及‘老好人’现象，而对于另外一些不公平现象例如‘晕轮效应’、‘偏见效应’、‘近因效应’等等，就需要运用‘关键事件记录法’等方法了；同时，‘关键事件记录法’又是‘强制分布’方法实施的基础。”

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W部长对自己的记忆力感到满意，接着又说道：“你上面讲到的第三条我也同意，打仗讲究天时、地利、人和，变革当然也要选择适当的时机；第四条我也大概了解，在你们提供的绩效管理方案中，对总公司的职能部门和分公司的职能部门员工实行的是‘强制分布’，而对于车间人员、销售人员这些工作成绩容易度量的人员就采用直接打分、直接定级的方法，就是体现了对不同人员的针对性，是这样吧？” 　　“就是这样。”L经理说：“对于可以定量考核的人员，由上级主管直接打分，作为绩效工资发放的系数，这样做既简单又实用。” 　　“针对不同员工的特点采用不同的考核成绩确定方式，这样才能保证考核的公平合理。”W部长说着笑了起来：“这就像我们平时请客吃饭时，也要根据外地客人不同的口味，因为并不是所有人都爱吃我们本地的牛羊肉的。” 　　“在我们咨询项目组刚提交绩效管理制度时，您感觉‘强制分布’部分过于复杂，现在的执行情况怎么样呢？”咨询公司L经理问了一个自己一直关心的问题。 　　“嗯，第一次实施的时候的确不是很容易，不过经过3个月大家也基本习惯了，操作起来也比较顺手了。”W部长说：“同时，我看见过别的公司的强制分布方案，好像比我们的简单多了，究竟‘繁’和‘简’哪种更好呢？” 　　“‘强制分布’方法的发展经历了从简约抽象到系统具体的过程。最初的思路是在考核实施之前，就按照正态分布的数学模型强行规定不同考核分数段员工的百分比，然后根据各员工所得绩效考核分数确定其绩效工资系数；有时还会根据强制分布的结果对‘60分以下’的人员实行‘末尾淘汰’。 “嗯，我看到另外一个企业就是这么做的，他们规定考核得分100分～120分的员工占15％，考核得分80分～100分的员工占35％，得分60分～80分的员工占35％，得分60分以下的员工占15％，这样真是既明了又简单！” 　　“没错，这种方法最大的好处就是直观易行，特别适用于部门人员多、经营稳定的企业。”L经理分析说。 　　W部长马上听出了弦外之音：“这么说，这种方法不能适用于部门人员少的情况？对啊，如果企业某部门只有不到5个人，那就很难按照比例进行划分了，最后的结果，可能就是大多数人的考核得分都集中在中间段，还是形成了上面谈到的‘趋中效应’。可是，这种问题怎么解决呢？” 　　L经理听到W部长自己的分析越来越多，知道W部长对绩效管理的理解越来越深入了，也觉得非常高兴：“如果企业内存在较多的这种人员少的部门，那么我们通常采用‘差额分布’的方法来代替上面的‘比例分布法’。‘差额分布法’的核心是规定每个部门内员工的考核得分必须保持一定的分差，例如不少于4分，这样就可以拉开部门人员的考核得分，从而避免‘趋中效应’的出现。关于‘差额分布法’的具体实施办法，我所在咨询公司的同事有专文论述，已经发表在《商学院》杂志2004年第7期上了。” 　　“我们公司的部门人员都比较多，就不一定要用这种方法了，不过我一定要把那期杂志找来看看。”W部长想起刚才的问题只问了一半：“如果企业正处于快速增长期，经营状况变化较大，那么正态分布的强制分布方法可能带来哪些问题呢？” 　　“您想啊，如果企业处于快速发展期，销售收入和利润增长幅度大，那就意味着企业内高绩效员工的数量是多于低绩效员工的数量的，这时候我们还规定‘100分～120分’的员工与‘60分以下’员工的比例都是15％，是否就不太公平了呢？” 　　“是啊，像我们企业这样在高速发展的情况下，表现优异的员工数量是明显多于表现低劣的员工的，所以高分员工的数量应该提高；同样的，如果以后企业经营出现暂时困难了，那么低分员工的数量也应该大幅增加。” 　　“所以我们在绩效管理制度中规定了，针对部门工作任务完成情况的不同，强制分布的比例是有所变化的，只有这样才能在提供短期公平的基础上，还能保证长期的公平性。” 　　“而且，这也体现了‘压力传导’的原理，就是当部门或分公司的绩效情况不好时，其内部员工的绩效工资也会受到相应的影响，高工资员工的数量降低而低工资的员工会增加，从而促使员工与企业、与部门共担风险，促使员工更多地关心企业，更好地建立‘大公司一盘棋’的系统思考能力”。L经理进一步补充。 　　“是啊，从这一点我们也能看出，‘强制分布’的目的不是为了惩罚员工和‘挑动群众斗群众’，而真正是为了体现公平、激励先进啊！” 　　“对！”L经理又拿《西游记》作比喻了：“就像‘紧箍咒’又叫‘净心咒’一样，‘强制分布’的最终目的也不是约束，而是建立正确的绩效理念。‘强制分布’不是目标，而是手段。” 　　“听你这么一说，我感觉清楚多了。看来，我们公司目前采用‘压力传导法’更合适，如果以后部门的情况变复杂了，就需要将‘压力传导法’和‘差额分布法’结合使用了。” 　　“你们咨询公司提供的解决方案的确为我们考虑的很周到，实用性很强。”W部长禁不住赞赏。“看来我还要把你们做的绩效制度好好看看，多问自己几个‘为什么’，这样以后才能根据我们企业的情况灵活运用。” 　　“没错，管理理论与实践千变万化，同时万变不离其宗，这个‘宗’就是管理的基本规律和理论。我们咨询公司的作用就是和你们一起来寻找这个‘宗’，并根据我们的经验给出‘变’的方法。如果说企业管理者是取经路上的唐三藏，需要带领一个团队克服前行路上的千难万险，那么咨询公司也愿意像观音那样，随时提供我们力所能及的一切帮助。” 　　“那太好了！W部长高兴地说：“那么，我们在获取成功之经的路上就永不孤单了！”

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GE公司鉴别人才的“活力曲线” 据《财星》（Fortune）杂志公布的2006年“全美最受景仰企业”名单，GE公司高居第一，而且是近10年来第六次入围。无论市道好坏，GE总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键要素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。 被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前执行长杰克•韦尔奇在他所撰写的书中指出，GE的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“没有一项比得上我对培养人才的执着，我希望让员工成为GE的核心竞争力。” 活力曲线：鉴别出人才的差异 在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top 20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C级员工。 表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B级员工的2--3倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%--70%的人能得到认股权。 活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为，“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。 这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。 通过人才鉴别制度，GE发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E的共通点则是P，即Passion（热情）。 　 人力资源循环：对精英人才追踪管理 　　 威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是GE的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE的“人力资源循环”：每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。 　　 人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。 　　 针对高潜力经理人，GE公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。 成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。

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沙发自己坐[em01]： 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 在3家公司做过绩效管理，第一家是MBO＋360度；第二家是BSC＋KPI；现在的公司是MBO+KPI。只有第三家公司在执行强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，15：40：40：5，初阶段，还比较柔和。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 鉴别员工、拉开等级、防止聚堆，暂时没有达到预期。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 是剂好药，但要看病人和病期，乱下药会死人[em01]目前阶段不支持。

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宏观角度，文化差异的影响确实如此，期待微观角度的原因。[em17][em17]

白杨乐海

1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我的公司是MBO+KPI，正在执行强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，10：40：40：10 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 拉开距离，促进改进。还在观察中，绩效考评刚刚推行中。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 比较支持，但是很多的时候强制分布，个人感情夹杂比较多，尤其是部门经理。

芦田

1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我公司实施绩效管理时采用的是KPI关键绩效指标考核体系，并实施了强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，比例是：A-20%，B-73-75%，C-3-5%，依据是根据KPI指标完成情况，在同一职等级别群体中强制分布。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 目的是：创造竞争机制，鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰，薪酬分布。我公司实施这套体系已3年，从目前情况来看，正面效果比负面效果大，整体应该是达到了预期效果。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 对这套方案表示理解和赞同，但实施时完全要看公司的体制、管理层的态度及企业文化。