[原创] 上马之前

陆泽昌

话不多说，一个字：精！[em17]

一笑沧海

谢谢柳青兄，给我们提出了一个往下说的楔子！ / h$ E" @4 B7 }- {$ w+ U8 U% k关于你所提出的这个问题，对不具备这些软性基础的企业，如何分步骤去实施绩效管理。从实施绩效管理的软性基础上，可以看的出，后两项，即坚持和持续改进，更多的需要关注企业、组织层面，需要高层强力推动，从某种程度上，就是企业领导的坚持和追求完美的精神体现，相对而言，比较容易实现。这样，我们就可以试着在一个软性基础薄弱的企业，按以下步骤进行： 1、培养意识：指是培养领导的意识。这里分两方面，第一，培养领导重视绩效管理的意识；把绩效管理的作用，应用成功案例，带来的效果等等，详细的说给领导听，让领导明白绩效管理作为科学工具所来的好处；第二，培养领导正视绩效管理的意识，即教会领导熟悉绩效管理的流程，只有熟悉流程才能了解全面；说明绩效管理的实施难度，国内外的失败案例，重点在于让领导知道绩效管理成功少失败多，只有高层长期坚持和持续改进，才能可能成功。如果绩效管理由领导首先提出的，那么第二个方面更需要反复强调，以防把绩效管理简单化、理想化。培养意识的重要作用，在于寻求强有力支持。 - A' a3 l3 ~; w3 |" s2、构建制度：对于选择执行团队不多说，招聘把关。绩效管理制度应该说是硬性基础的核心之一，做好制度，对以后的工作顺利开展会有很大的作用，也是向领导寻求支持的一种方法。无论做什么制度，一、首先得有个制度意识，对制作的功能、结构、效果等方面要有充分认识，明确制度做给谁看（现实中往往做给领导看），怎么看才能明白，怎样才能更易接受；二、其次得对绩效管理的知识熟悉，不说研究过名企的制度，但至少也得知道，大致框架应该了解，博众家之长，选合适之料；三、制度要有关联性，绩效管理不可能只与薪酬相联系，要与其他管理制度如培训、日常管理等相结合，才更有活力；四、不断改善，制度做在实施前，肯定会有一些不符合实际的地方，改进是肯定。不能因为制度怎么样有缺陷，就要求实际操作跟着错。所以，我觉得想绩效管理制度要具备以下特性：一、描述清晰明了；二、操作性强；三、与现有制度相结合；四、如果可能的话，尽量照顾员工，不要太过于长篇累牍，不然他们本来想看看，但望而却步； 3、相互沟通：在实施过程中，可能无法做到持续沟通，但在制定目标一定要进行充分的沟通，千万千万不要HR们闭门造车，定出的东西贻笑大方。绩效管理在于营造持续沟通的氛围，提高个人绩效只是自然结果。 4、养成习惯：绩效管理真正上马后，很可能由于种种原因，导致流于形式。但这并不代表绩效管理就失败了，如果让企业把这种形式保留下来，养成习惯，慢慢改进，我觉得更贴近中国企业的实际情况。这再次要求坚持和持续改善，领导得买下这种管理成本的单。 以上是针对软性基础薄弱的企业而言，只是一家之言，仅供参考。在实施过程，又需要严密的制度尽量保证绩效管理的公正、透明，以求正直和坦诚。

爱苦丁

[em17][em17] 绩效考核，需要人力资源界多努力，相信明天会更好！

xu qin

感谢各位的文章，以下是我的体会， 第一遍，拍案叫绝， 第二遍，我迷糊了 第三遍，焉了 洋海龟遇到土老鳖，想来我们的HRM们也是一样的伤脑筋。HR一肚子计划理论无法施展，蹩得慌，就像大学教授在教幼儿园的小朋友一样。 唉，同情呀！ / Q' m K4 e2 C9 \* c4 u 一个中国的问题还得用中国式的方法，还得谋人！先把老头子给搞定，有了老头子的从精神、钱财、权利支持，看底下的小的人如何不听话。 未从事过人力资源管理，看到此文，想从事。以上只是个人的一点小感悟。 最后来点自我安慰作为结尾吧—— 相信明天会更好！

xu qin

我们的HR们，目前最容易犯的错误就是把人当作是“假定人”。这也是不成熟的表现之一。话说得过了，但确实是我的感受。

apple20021191

呵呵 理论是从时间中总结出来的，不错

xu qin

其实，我也在深思软环境，文化这个东西。但有一点，只要是有人的地方必然会有左中右，上中下，再通俗一点，“林子大了，什么样的鸟都有”。 - }# F2 q, U+ c2 M5 o" M 文化建立的，以及氛围，软环境是要建立的，但有一点，这个建立的时间会是比较地长，不易一下子改变的。再用一点，“人之初，性本恶，只有以法制人”。 3 a& A, o) o" @* @3 s) j& } 从我个人的经验，就需要在我们的组织体系设计的时候，有个督导体系，独立的部门，直接对总经理负责。这才是上策。 诚然，这个成本也会有点大，但这也是使我们的绩效真正的落到实处的最好的办法。 C/ t. E# \* R4 k: ^& X8 d1 Z 我们做绩效的时候，不要只做绩效，其实，其他的一些东西也要去做。培训，组织，等等。不然，没办法做，很少能碰大型的分得很细的企业。一切都在一个部门，所以，我们得全局掌控。 不好意思，本人非科班出身，只是生活中经验，一己之偏见，仅供参考。[EDIT]用户“xu qin”于2007-10-18 23:08:15编辑过此帖。[/EDIT]

广大房产

说得太有道理了[em17]

到处天堂

我们的公司就是有些坛中提到的那种虎头蛇尾的企业,自从我来做这个HR时,看到的景象是:员工可以打卡后回去睡觉,基层主管可以上班去买菜.....后来我就做了一些如同行说的一些基础的奖惩,并跟进了几个月,有了一定的起色,后来我又被掉任到一个小分厂里做了两个月.等到再次回来的时候 ,又如我第一次来到这个公司一样,上班还不时有人揉着眼睛进厂,当我跨进车间一看,机器是开着的,大多数人还在吃早点....所以正如楼主说的那样,象我们这个200多人的小公司,如果做绩效管理的话,先期的准备就要再花几个月了.而我们的老板,还天天嚷着敢快做啊做,他实在是把我们做HR的当做是打杂的了.再回到现实中,在大部分民营企业里,做HR的就是为老板做省钱奴的.老板眼中的绩效其实就是如何花死里更少的钱,让员工为他卖命而已.我到现在想他用我的目的,无非就是原来刚加入公司的时候,惩戒罚款的比所谓的奖励多吧,还让他有点赚吧.要不他还不懂装懂的要求我做什么绩效管理.哎.....没话说了.

xu qin

TO：到处天堂 , w, `+ B; Q3 f 哦，兄弟，现在的企业都是这个样子的，我看，您还得与老板沟通如何地“理财”这个话题了。 开源+节流。 7 d7 }, c1 x6 Z6 U 我们要学会写计划书，把第一个步骤问题阐述得清清楚楚， 我们要学会算帐，把帐算得清清的，让老板信服。 ( j+ o$ v. `: c& C 有了数据才有说服力，这样老板的小眼才会聚焦，才会闪现美元的绿光。才会听您的。 ! D Z: b1 ?0 A: P 所以，作HR是不容易的。我记得有一老者对我说：我劝您宁愿管物也别管人。人是最难管的，思想是活的，是会变的。 呵呵，扯远了。权当牢骚吧。