国企,你为什么这样步履蹒跚

黑暗侯爵

我认为，一个企业的生命，不在于他创造了多少社会财富，也不在于解决了多少就业问题，而在于这个企业赚取了多少利润，为自己摄取了多少财富。这是企业的根本，是企业存在和壮大的前提条件。 " H# c* p* v/ \问题是我们国有企业没有这样的认同，在大部分国有企业中，亏损是正常现象，而且创造出许多专用名词如“政策性亏损”等等。似乎国有企业就是企业的一种特殊形式，他的社会意义远远大于其经济意义。他的社会责任远远高于其自身存在的意义，以至于很多时候国有企业的经营者近乎于有一种悲壮的经营思路：我为社会创造出多少财富，我们的企业承担了多少社会义务，在这种情况下，我们依然咬牙坚持过来了！这种近乎自我陶醉、“高尚”的情操升华后的结果是——国有企业更近乎于国家行政机构，臃肿的机构，拖沓的效率，麻木的经营手法和急功近利官员政绩思想造成了我们国企的现状。 ) Q) q P3 f& U国有企业困境我们都知道，这种困境的形成我大胆的分析了一下：首先，在改革开放前，国有企业经营者是书记，党领导一切，一切为政治服务，所以经营利润等等放在一边理所当然。而后，改革开放了，企业的经营者回归本源，但我们的经营者的思想没有回归，原有的理念依旧在国有企业经营者脑海中深深扎根。转眼20年过去了，按理说随着老一代经营者的逐渐淡去，新的企业经营者应该现在的市场经济环境中展翅翱游，可问题是，20年过去了，国有企业依旧是我心依旧。为什么？ 电视剧《亮剑》中有这样一句台词“一支军队是有自己的气质的，而给予这支军队气质的往往是其最初的领导者。。。”我认为这句话很是中肯。同样，一个企业也是有其气质存在的（所谓的“企业文化”不属其中），他的形成是由企业的最初经营者赋予的，在最初的经营者的按照他的理念做出了组织结构和权力分配，搭建了中层管理平台。而这种气质的延续靠的不是权力的高端，靠的是不显山露水的中层管理者。铁打的营盘流水的兵，在我国国有企业中，高层管理者的管理生命平均在10-20年，而中层管理者往往有30年以上的管理生命，这就造成后来的经营者如果不在原有的中层管理平台中大换血的话，唯一的结果就是被同化，继续延续企业的原有气质。 3 }1 |* t/ i5 }. p4 ]4 P8 h在国企，我从事人力资源工作有5年，感触最深的就是中层队伍的不合时宜，这种不合时宜的感觉让人窒息而又无能为力。举例来说，如果企业要选拔中层，考虑的首要要素不是其经营理念，不是其赢利手段，而是其组织协调能力，沟通能力。在最初的工作中我并没有感觉其中存在什么问题，毕竟从理论上来说，一个能协调各方面工作开展的领导者是最有能力的领导者，可以开展最有效率的工作。可随着工作的开展，问题就接连不断。协调成了扯皮开会，沟通出了兄弟哥们，大家一团和气，一同混日子。 为什么？很简单，气质的延续。可以说，一个真正具有组织协调能力是领导者是一个顶级领导者，这种具有领导气质的人百里挑一。同样，具有一个组织协调能力并且意志坚定，能无私奉献的人万中无一。在新中国成立之初，在那个特殊的时代，我认为这样的人在我们国企中可能大量存在，所以创造出我们新中国成立之初的辉煌。所以，在那个时代，是一代“人”创造了新中国的辉煌。而现在，信息高度发达，物资精神生活极其丰富的情况下，我认为，这种“人”已经微乎其微了。 现代的企业需要的不是“人”。 - Y% S( \% `* l! m6 H在现代企业中，随着经营管理的逐渐成熟，严格按现有流程办事是最有效率的工作方式。这种流程包括了人力资源中所有涉及的要素：培训、组织、考核、绩效等等，需要“人”的协调吗？如果需要协调说明你的责权不清晰，只有在高管的带领下进行解决。在这里，我们的企业管理者才需要组织、协调、沟通。组织协调沟通是高管的责权范围，中层们的手够不着。 $ ^( H6 R* R, J# I. e$ u涉及到是人性化管理还是制度化管理的问题。。。。现代企业最重要的是什么？人才，为企业创造利润的人才，而不是协调沟通的居委会大妈。 3 [! C4 Y* u9 S; t5 y: U8 W1 h; L一个好的物流师可以为企业减少20%的开支，而你要强求他的沟通能力，强调他的组织协调能力，才能提拔他做中层管理者，我想这就是舍本逐末吧。在国外，就算他指着鼻子骂老板是混蛋，我想他老板也会乐于提拔他吧。 ( o. D/ K9 b! r8 K* c0 |5 v铺大了，收不住手。。。。

西溪梵音

现代企业最重要的是什么？人才，为企业创造利润的人才，而不是协调沟通的居委会大妈。 6 J w8 V+ F) ^+ e; `[em17]

匆匆

国企其实人才济济，只是缺少激活人才发挥的机制。 4 z6 a- v+ C' J/ m1 U n% N% J“国有企业更近乎于国家行政机构，臃肿的机构，拖沓的效率，麻木的经营手法和急功近利官员政绩思想造成了我们国企的现状。”