[转载] 培训如何为企业战略保驾护航

陶渊明的海

培训的悖论：培训无用与人才缺乏 5 c+ p- O% x. B 　　在很多企业，我们看到这样一种悖论：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业对培训投入了大量的时间和金钱，但很多时候得到的结果往往是：培训无用，流于形式，培训浪费时间。培训并没有有效提高人员水平和企业的核心竞争力，影响了企业战略和目标的达成。 　　悖论解析：培训与战略脱节 " Z' L2 z. J2 T% ~9 d4 ^　　这种问题是什么原因造成的？经过分析发现，出现这种悖论的最根本原因是培训与战略的脱节，很多企业的培训随意性很大，培训如救火，企业出了问题才匆匆忙忙的培训，培训成了事后诸葛。再者培训就事论事，企业今后有什么样的战略和重点，需要什么样的人才素质和人才结构，人才的主要差距是什么？在培训时都没有进行前瞻性、针对性的设计。这样就导致了培训投入很多，但培训落后于企业和人员的发展要求，导致企业管理者和员工都不满，培训没有起到促进战略实施的作用。 　　培训如何为战略护航？ ' _5 }( J# F3 L0 S5 X, w8 a 　　因此，要让培训为企业带来价值，培训就必须是未雨绸缪，依据企业未来发展战略和目标而定，“兵马未动，粮草先行”。这样培训才能真正起到为战略保驾护航的作用。具体来说，要让培训实施企业的战略意图，培训设计需要遵循以下四大流程，从系统思考的角度综合分析解决： 6 {* U9 e/ I3 q$ Q; f0 s+ d ; F: n1 [0 {6 i' \5 O: E1、了解企业示未来的战略是什么 2、了解战略对人才的要求是什么 3、现有人员的主要差距在哪 / k( C% x3 u7 g4 E4、设计针对性的培训解决方案

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一、了解企业未来的战略是什么？ ; g$ u* @4 l6 M z& C. g' L2 Z　　战略分析的第一步是分析企业的发展战略。企业战略是开展培训活动和其他管理活动的基础和最高指导原则。根据企业的愿景和使命，了解企业现在干什么，未来准备干什么？发展的重点和方向在哪里？为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场，进行的变革有哪些，未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些等等？ 2 Y4 ?4 C7 o1 Y$ B4 a　　确定了企业的战略方向后，接下来就需要把战略规划落实为具体的目标，包括长期发展目标和短期经营目标。通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，包括近期及远期的重点目标都是什么？哪些是关键性的工作？当然，这些战略目标要尽可能的量化和具体化，让每一个人都清晰明了，而不仅仅是一个口号或标语。 ; W' t E; q. O; ~　　在管理基础较好，建立了战略性目标体系的企业，这项工作通常可以简化或者省略。但如果企业没有相应的管理基础，就需要按照战略分析原则一步步来实行。

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二、了解战略对人才的需要是什么？ 5 G9 q9 J( {5 d2 d / d7 t: T0 l5 E$ {. a　　确定了企业的战略以及每个岗位承担的目标后，就需要确定完成这些目标，企业的人才在未来需要怎样的能力，需要什么样的任职条件，包括专业能力、素质和态度价值观等。根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型，建立一个标尺，同理，这个标尺也要分长短期，长期对人才的要求是什么，近期具备的条件是哪些。如果拟定设立新的部门，要确立新的部门人员的任职条件和素质要求，未来人才的数量和质量等。当然不同战略类型的企业、不同岗位的素质模型都是不一样的。如创新性的企业战略或岗位需要人们具有开拓性思维、灵敏的发应速度、冒险精神等；而成本领先战略则对团队合作、不断改良意识和成本节约精神要求更多一些。

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三、分析现有人员主要的差距在哪里？ 0 d: u r& N5 f 　　确立岗位的素质模型和标准尺度后，用这把标尺来衡量现有人员的基础水平，能力有哪些，差距在哪里。差距当然也包括近期差距和未来差距。同时分析造成这些差距的根本原因是什么，培训是否是真正的需求所在，或者是最科学经济的办法（如是否可以通过招聘、外包、购买等更好方式解决）。培训并不是解决所有问题的万能良药，要对症下药才能解决问题。如下图所示：在很多企业，人员绩效不高是公司考虑对员工进行培训的主要原因，但绩效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、内部流程、甚至外部环境造成的，这个时候最需要完善的是应该是制度或者流程，而培训此时的作用是有限的，甚至有可能会起反作用。

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四、设计针对性的培训解决方案 9 Z' Z8 x4 `# N. ~! b　　根据企业的战略需求和培训差距，我们就可以设计出企业的培训体系和培训解决方案。确定企业未来的培训重点，哪些关键课程和关键岗位的培训能大幅度的为企业发展增值，目前最优先需要解决的培训有哪些，哪些培训是需要长期稳步进行的等。根据企业的轻重缓急来安排培训，这样可以做到资源的合理配置，培训效果显著。如企业的计划/时间管理是共性问题，通过短平快的培训就可以解决，而象技术、质量提升则是慢工细活，需要长期逐步培训来提高。 　　同时每个部门、每个人员的目标和差距都不一样，了解人员的个性需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程，这样就形成企业的战略性培训课程框架和具体的培训计划。如可分公司重点培训/部门重点培训、高层/中层/基层管理人员/操作人员培训，技术/营销/生产，等专项培训等，同时，各类课程附之恰当的培训方法，如高中层管理人员侧重外出培训学习，而基层人员则侧重现场辅导，岗位轮换等。这样解决共性问题的同时解决个性需求，使战略与每个人的培训需求充分结合。当然，培训课程设计过程中需要参考市场分析、客户调查、组织环境等多种手段来补充和完善，这样设计的课程就可以最大程度为企业战略服务。 　通过以上措施和步骤设计的企业培训体系和培训方案，既有前瞻性，又能解决企业的实际问题，同时又是围绕着企业战略和战略分解目标进行，这样就避免培训的救火现象和无用结论。培训必将推进企业战略的有效实施，真正为企业战略保驾护航。

wufang-li

说的真好,我要尝试下如何转化为实践

惊天剑

说的真好[em01][em17]

刘青峰

很有高度，从组织的高层角度看待了问题。 如果有人想进一步了解的话建议买一本战略地图的书，重点看“人力资本准备度”一章节。

hrmst

[em17] , ^$ ^ \% C9 M2 ?& s {6 i学习

topliu

培训是个很系统的东西