80后管理思想集锦（2007年度巨献）

白杨乐海

80后管理思想集锦（2007年度巨献）——层级管理 制度和氛围两手抓 层级体系不攻自破 　采访·撰文 张思 　　五位80后嘉宾，三位把票投给了诺基亚，其中有一位80后明确说喜欢诺基亚的做法。这是一期主题为“谁能影响新生代员工”的《头脑风暴》节目现场，到底诺基亚的什么做法获得了在场五分之三的80后们的认同？而与诺基亚有着相同做法的宜家家居也同样受到80后们的欢迎，每年的校园招聘都是场面火爆。 b! `8 z7 @8 ~* ~# D1 P- I+ y　　诺基亚(中国)副总裁萧洁云一语道破——淡化等级。诺基亚采用了项目工作组的组织结构，从工作制度上保证了淡化层级做法的推行；而宜家则塑造了一种良好的氛围，从员工感受层面淡化了等级观念。这两种相对刚性与相对柔性的做法都取得了较好的效果。 - `+ k( b4 Y7 H$ m: t* C |) P$ m8 Y4 W6 M* O7 V" V. t" ?　　诺基亚：扁平式管理的魔力 3 K+ y5 x8 o- G2 X + P" }+ x, ?3 n$ A　　诺基亚的企业价值观“科技以人为本”众所周知，而今年诺基亚提出了新版本的价值观：邀你参与、激情创新、共同成功、以人为本。诺基亚对此的解读是：希望年轻一代员工参与进来，畅所欲言地发表自己的意见，而他们往往是公司中最具激情的一群，用他们的激情去推动公司创新最终达到公司与他们个人共同成功的效果，以人为本的价值观中重视新晋员工是不可或缺的一点。 ) u6 h" d2 [( z8 z* n- V( H) u/ \. s　　在萧洁云眼中80后们与其他员工有一个最大的不同点是，能够正面地面对失败，在失败中能够吸收一些经验，而某种程度上，他们看失败不像以前那样，把失败看得那么严重，他们觉得失败就失败了，怎么着？不会像以前那样失败了就很沮丧。”由于他们具有如此特点，她表示：要与他们分享成功跟失败，“我们公司的价值观很简单，希望大家都能分享成功的经验，也要分享失败的经验。” & [$ G4 G0 k& y0 _. Q　　在诺基亚看来，他们这些失败和成功经验都是来自于平时工作中更多的实践机会，用一种什么样的方式更能让他们快速成长？据诺基亚人力资源部门介绍，诺基亚采用了扁平式的管理结构，面对一个项目，会组成一个跨部门的团队，而不同的项目组形成一个矩阵式的架构。 * [2 C! W+ k1 k6 {* p: C$ T 　　对此，萧洁云解释道：“诺基亚相信，我们要做一个理念上的改变，所以在全球我们都相信团队协作是最重要的，在中国我们也有一些本地化的做法，很简单，我们要淡化等级上面的观念 ，怎么淡化？在中国来讲，一般就是说你是老板，所以你就是在上面，我是新人，就不敢跟你讲，那我们把这些都去淡化。我们做很多的项目，都是一个虚拟的团队，每一个人负责一部分，大家一环接一环，没有人是领导也没有人是下属，每个人负责项目的一部分。大家得一起成功，一起失败，这样做就把等级的观念打破了。” 8 H* Y0 V9 Y! [6 Y$ k A　　在诺基亚的80后员工座谈会上，大家的意见与节目中那几位80后嘉宾反映一致，都非常认同这种做法：“这样把工作和这样一种激励机制结合在一起，而且影响力更广。每个员工会对自己负责的那一块工作非常用心，因为那是我的责任，我是团队的一员。” 　　这种扁平式结构的管理方式使得各个部门的员工能够有最广泛的沟通，同时团队的工作模式并非是任命的概念，而是大家为了一个项目和目标共同工作。 ! |, l* g. s+ z6 l　　事实证明，80后员工非常喜欢这样的工作方式，对此萧洁云表示非常欣慰，同时她又给年轻人提出一些劝告，一要看自己的能力，有能力一定是可以成功的，像诺基亚这样的“百年老号”所凝聚的经验肯定是用无穷尽的失败来换取的，把你们的创造力和激情，融汇在这些百年的经验上面，创造出最美的火花。 # H' g' T; }$ e) O 3 Y& w" j8 L ^$ ^) _　　宜家：店长与我一起搭货架 D! A$ |& y% {# }. D/ m 　　与诺基亚重视工作组织形式不同，宜家从软性的企业文化层面达到淡化企业内部层级的效果。 / d2 @1 H) }3 V% \ # d+ J7 Y' }% x; X　　宜家在校园招聘时声明：我们不仅希望完成工作，更讲求团队合作；我们拥有公平、合理的工作环境，和谐的工作氛围；我们倾听并支持每一个员工的想法，以了解每一个人的需求、目标和能力。我们拥有机会在日常工作中不断提高专业技能，并有机会在公司内不同专业的工作领域学习发展。 4 I$ R' W& F% W1 j / S) m/ E, R( o　　而宜家也的确是这样做的，销售-储物与收纳部门的主管Tana在一篇写给新员工的交流信中这样写道：我于2006年1月加入宜家，那时正值宜家四元桥新店筹备阶段，我的工作是从新店的工地开始的。从最初仅有钢筋水泥的大房子，到最终拥有琳琅满目的宜家商品的漂亮新商场，这一过程虽然艰辛但却充满快乐和无数美好回忆。从最初搭建货架、到之后的码放商品、组装家具，所有参与建店的团队成员无论是店长、部门经理、还是普通员工每个人都充满热情、积极参与，我们会看到店长在和员工热烈讨论如何安装某一家具，或者部门经理和员工一起在热火朝天地搭着货架、码着商品。所有人都是团队的一分子，绝对没有层级之分，大家在一个平等、团结、和谐的工作环境中贡献着自己的力量，尽管辛苦但每个人都拥有快乐的笑容。 7 v, z4 w, i, g B* `" V" ~( w! @" e- P8 _　　“打破层级”在宜家绝不是一句空话，公司从上至下都在身体力行的贯彻这一理念。 & c- B2 D& B: U* d　　Tana觉得，在宜家，领导更是你的工作伙伴。她作为一名部门主管有自己的直线经理，同时也是她的团队所有员工的直线经理。作为一名直线经理除了承担部门日常销售的管理工作之外，更重要的是承担着部门员工管理与发展的职责。Tana这样评价她的直线经理：他容易接近、容易沟通、并乐于倾听，也正因此一个融洽、愉快、和谐的工作环境才得以形成。在我们的团队中每个人都乐于与他人分享自己的知识和经验。 　　除了日常沟通毫无等级界限外，每个人都有与上司进行定期沟通的机会，而员工与上司讨论的问题绝不限于工作范畴，还可以是有关个人发展问题的讨论，上司会开放、坦诚地分析员工的工作情形和发展需求，并给予相应的支持。Tana说：“我在上司及所有员工的支持与帮助下获得了极大的工作自由度和良好的机会，能充分展示自己的做事风格。” # Y: b7 a. q( \! s6 C! K 2 Q! O/ d0 i. n; i* [; o　　这样相对松散的管理方式会不会导致员工自由散漫？宜家认为，每一个员工都是一个独立的个体，都能参与到决策的讨论中，每个人的想法都被认为是有价值的。但所有被赋予的自由也是和公司对员工的期望相对应的，自由与责任共存。 ) _8 t+ s2 S, E6 x+ R　　通过调查我们发现，无论是诺基亚的做法还是宜家的做法，都受到很多80后员工的欢迎。在宜家，大部分员工与Tana有着同样的感受，他们丝毫不掩饰对宜家的工作氛围的喜爱，并且流露出了对工作的极大热情。在诺基亚，当一个新品研发任务交给一个临时搭建的项目团队时，每个组成人员都会认真对待，因为他们要对自己所负责的部分承担责任，而不需要听人指挥，80后厌恶被人指挥，诺基亚“互相指挥”的工作方式却让他们觉得平等，乐于接受。 　　 《数字商业时代》

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80后管理思想集锦（2007年度巨献）——关于激励 求求你立即奖励我 ' z2 ^- P) b H4 O3 N' x1 D+ y 0 e; U, Z: m; G% U撰文=迟冰 　　有一个故事：一位钢琴师十分珍爱自己的钢琴。有一天起火，情急之下他竟然搬起钢琴一起逃生。当到达安全地带，回过神来的时候，连他自己也惊讶不已。再试图搬起钢琴却力不从心了。 7 i7 H( d, `) ]0 m8 C3 I　　智联招聘副总裁赵鹏说：“80后是最注重‘当下’的一代人。”对于初入职场、尚未脱去迷茫的80后来讲，立即奖励一方面使得这些不愿意浪费青春与生命的年轻员工们在做出成绩时能够立即获得成就感；另一方面则如同教孩子学步，让员工可以迅速为自己的行为和工作表现划定坐标，从而迅速成长。 - ~$ Z: b* o$ O8 J+ T; R7 B 0 `9 h( m& k# N3 s! V$ S5 d: V& Q+ j　　在立即奖励方面，总部设在台湾的王品台塑牛排不能不说是一个典范。其董事长戴胜益认为：“驯兽师的立即奖励，是海豚愿意往火圈里跳的最大诱因。如果海豚跳火圈后，驯兽师说，每个月底结算给你二十条鱼，海豚会罢工。”从海豚身上，他学到了“即时奖励、立即分享”的道理。 , h4 z1 b% r; ?. L2 R# N . e% ^# t% u# c8 M7 R　　员工做了多少工作，做的质量如何，是否对公司发展有本职之外的额外贡献，关键就在于企业是否有一套行之有效的激励制度。80后的年轻员工更讲求实际，要求付出与回报成正比。有效的物质和精神激励是推动他们努力工作、发挥才能的重要前提。 , k" j7 {, I; C 　　海尔用绩效工资加荣誉表彰来激励员工。海尔的十多种工资形式将工资与工作绩效直接挂钩。生产工具或工作流程以发明者或改革者的名字来命名，重视员工的自我实现，激发了创造性。著名的笑脸哭脸制像幼儿园里的小红花一样有效。 ( h/ L+ h" o0 e- ^# ~. b1 N0 J! \ + O; }; d A! S, Q　　麦肯锡的激励，是正向与负向结合并举。有能力者将不断晋升，不合格者立即淘汰，明确而严格。而在泰达荷银，员工们的表现不以结果为唯一标尺，他们的每一分努力都会得到公司的肯定。这样人性化的激励，让员工以公司为家。 0 N0 ~6 n O5 Y9 P; s 　　Feedsky公司将一年的目标任务切分到每个月，甚至每周，每一项小任务都与相应的回报承诺相连。公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕。通过这样的方式，将公司命运和个人所得与发展捆绑嫁接，激励效果显著。 2 _% R& p; y, |# x . N7 p/ }8 w: U; ]. v& P* P7 s, S　　最近，北京银行刚刚完成了全员持股的架构，而建设银行也已经发布了全员持股的计划。虽然国有企业进行全员持股仍然面临诸多争议，但这不免让我们想起《乔家大院》里，乔致庸破天荒地定下了“伙计四年顶身股”的规矩，不仅有效控制了人才流失，也成功地让伙计主动参与到店铺的经营中来。 7 u* ]; i% D' H2 R, W7 X2 W7 n ) j+ } x t2 r" r" R4 H) [　　年轻的80后员工也是“伙计”，有一天他们也会逐步成长到掌柜甚至更高级别，而让他们在成长履历中踩下坚实脚印的，就是你的激励方式。

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80后管理思想集锦（2007年度巨献）——关于激励 6 `4 y; q- C5 m# u) Y" l/ O) q让激励更有趣 ) ^2 T0 d5 z: Y9 V: I; A. h1 X, e0 { a 1 X0 h2 B7 u% m6 b( j/ h中外运敦豪收获百倍工作热情 　　采访·撰文=许磊 　　“80后身上是有一些缺点，但有缺点的同时就一定有优点。总是谈他们的缺点，谈得再多也没有意义，还不如多看看他们的优点，掌握好他们这个年龄层的特点，和他们一起把工作做好。”这是中外运敦豪(以下称为DHL)北方区电话行销经理许欣芝在采访开始对80后员工的评价。同样是80后的许欣芝，目前正管理着一个全部由80后员工组成的部门。 　　大家一起做“课代表” ) b7 M N' U+ [( x% ` ) U. i Q8 h' p- n/ Q　　课代表项目的开创人北方区电话销售经理王博，是一名年轻的管理者，对80后团队的管理方式非常重视，他对记者解释“课代表”项目的起因：“因为我们是销售团队，业绩的压力很大，之前在布置任务时，都是我一个人指派，这也是大多数管理者使用的方式，分派任务太过强制性，效果对80后通常不是很好。” 0 B `" [2 x" ^) J# O 9 R0 v9 T0 ?( Z　　联想到上学时期的“课代表”，王博开始推行销售团队的“课代表”项目，每个课代表负责自己擅长的项目，该项目的推行、监督等都由“课代表”一个人去完成。 ) d5 C- i( q! Q) G* B7 v; E　　“这不是他们最本职的工作，也势必要付出更多的时间和精力，开始大家可能不会太积极。但是80后特别热爱生活，喜欢娱乐，我就在‘课代表’选拔之前搜集大家的愿望、大家的喜好，然后告诉大家只要我们达到了目标，就会有奖励。比如‘课代表’负责某个项目，需要自己制定制度和奖惩，奖品可以是书、DVD光碟等。目标实现后的最后一名给第一名买，这是个相对有趣的过程。”王博认为，注入了娱乐性，工作就变得不那么枯燥了，能够调动80后的自身积极性。 ! r+ A) P2 w0 m% w+ @　　在“课代表”项目推行过程中，员工毛海音负责COMET系统工具的使用，因为是个新工具，大家都有些抵触。毛海音每天都关注每个人的使用情况，即时录入监控，得出量化报告后，她发现有人在逐步进步。于是她自发设立了一个“COMET之星”，用进步最快的队员的照片，电脑合成做了一个杂志的封面，并且自己出钱买了一桶小熊饼干作为奖励给他。这件事引起了不小的“轰动”，大家都想成为杂志封面明星，于是都更努力的去完成任务。王博把这件事情的成功也归功于激励方式。娱乐性是80后所更喜爱，更易于接受的，而且对他们来说，荣誉感比物质奖励重要。 / u; d9 U K: Q& \ . R3 ~/ C( o# Z6 E8 Q　　我想当兼职培训师 & L$ b9 w! m' R$ b& _ $ r& |! ^/ s+ p; @, l1 {　　在DHL一直有“兼职培训师”这样一个“业余职位”，没有职称没有工资，主要负责辅助专职培训师向公司各个部门做培训事宜的沟通，也会在经过专门培训后给大家讲一些课程。这个“职位”吸引了不少80后摩拳擦掌想尝试，于是“兼职培训师”从开始的指定产生变成了现在的公开选拔。 　　而在许欣芝带领的团队里，选拔“兼职培训师”似乎成了一个更有意思的活动。

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“选拔的机会是给所有人的，在我发现‘超女’和‘快男’很受80后喜爱后，也搞了个PK性质的选拔，组建了大众评审团。报名参加兼职培训师选拔的80后越来越多。”许欣芝笑着告诉记者：“选拔的过程也有很意思，大家为了展示自己的能力，都认真地选择自己擅长的课题，并制作新颖多样的演讲PPT，有很多人还经过了一些自发的市场调查，准备的很充分。凡是这样被选出来的兼职培训师都很认真负责，他们觉得自己是被大家选出来的，要珍惜这个机会。而且做了兼职培训师，代表你要学习更多的东西，是提升自己发展空间的机会，也是更加了解公司，开阔视野和历练自己的一个途径。很多人最后真的成为了正式培训师。现在已经有越来越多的人对我说，我想做兼职培训师了。” 6 W6 R+ Q( z! e" K　　小蜜蜂奖的终身荣耀 & x1 O/ b, e( ^! |' ]1 h: ~5 z 　　除了做课代表和兼职培训师，许欣芝和王博还经常和团队里的成员开些不太严肃的会议，分享大家的建议，并组织很多活动，举办一些具有体育精神的竞技排名，引发良性的团队竞争。另外，个性化表彰可以说是这个80后聚集的部门的特点了。“小蜜蜂奖”就是其中的一项，这项奖是为了表彰客户拜访数量比较高的销售人员，评选出来前三名，由经理颁发证书和一些奖品，以示肯定，经常得第一名的人将用他的名字命名“小蜜蜂奖”。“比如王博连续得到第一名，以后一段时间无论谁得这个奖，都会说某某获得‘王博小蜜蜂奖’。”许欣芝说到这里，在场的人都笑了。 Y# w; M) W+ j% g8 b3 s　　“80后员工对荣誉的敏感性很高，他们渴望被认可，依据这个特点，在管理他们的时候不能一本正经，也不能强制管制和安排，这些小的激励方法，让他们自己有愿望去提出想做，或者做得更好。”王博总结道。 “比如我们想好了一件事情，并不直接对他们下要求，而是召集大家一起讨论，做引导性的工作，最后大家把结果讨论出来，就更容易被接受，能更好地被执行，因为他们认为这是自己的意愿。” 　　有一名叫匡莹的员工，她提出了给客服同事的一种促销方式，许欣芝知道后非常支持并大范围推广，因为这完全不是匡莹分内的义务，她认为这种自发性的工作是值得鼓励的。后来匡莹又认真地做了促销方案，项目日程表和电子版海报。许欣芝坦言：“没想到她做了这么多，这么认真，甚至还想自费设一些奖励，我发现80后都很愿意用自己的方式做事，这种方式让他们工作起来特别有干劲。80后有想法，但也许有人会选择不说出来，因此管理者能做到鼓励和支持，才会带动更多的人也多说出自己的想法，多创新工作。匡莹策划的这个项目目前正在做，客服部的员工和经理都表示很喜欢。” 7 G) {* e* g( ^5 i) Z8 p% R& F + u6 Z# ]) z# s' ^, v$ s　　自我激励 时刻牢记 7 h+ Y$ z' }+ B+ i8 k+ P 9 F0 [: B0 z7 P k* W: C; c4 V! h9 G　　许欣芝告诉记者，有时候给予激励的不一定是领导，有的团队里成员们自己都会自我激励。“我们曾经有一个很难做的涨价项目，本来领导定的期限是三个月，有一个组自己商量后提出要用一个月做完，他们还给自己订了首队歌，歌里唱‘我们都是小黄豆，活在同一个宇宙，一粒豆挤不出油，别再让彼此难受，外人叫我们大豆，应该一起去奋斗，不必急着到处走，再过不久会出头’有意思的是提出用这首歌鼓励大家的成员，是一个原本不喜欢提建议的人，是整个团队的互相激励影响了他，点燃了他心中的火苗。过了一个月，他们真的提前完成了任务。其他的团队也有自己的激励方式。这种自我激励有时候比领导激励效果更好。” 1 b7 z7 _ B9 ^/ C; q! t, n　　激励方式 越来越有趣 . V/ r; s1 [- G( d: f5 y " D# \% Z9 m% I( z! [　　“有时候激励的方式直接影响工作的进度。”王博给记者讲了一个“抽奖”的事情：“ 还是在做涨价活动的时候，发现员工抵触情绪很大，所以这种时候就要想办法激励，加入有趣的因素是我们对80后进行激励的最佳途径。” 8 ]0 t/ T( t+ G; b2 ] 　　最开始领导要求依据系统报告，选出电话量最大的员工，然后奖励。但是王博考虑到团队里大部分是80后员工，便建议不做这种书面的统计，也不设电话监听，而是让大家自己报自己的电话呼出量，然后在一个月内每天早上进行抽奖：箱子里放着写了五元、十元到一百元不等的小球，由每天的前三名当着大家的面抽奖，然后立刻兑现奖金。没能参加抽奖的员工就会希望下一次抽奖的是他们自己，于是自觉地发起了竞争。这带来的效果远比发一个报告说某某电话数量最多，或者直接给钱强得多。” & x- F* i9 c: x3 U `$ J　　另外，王博还创建了一个“黑猫白猫”的考核奖惩方法。“有点类似流动红旗。”王博指着员工桌上黑色和白色的陶瓷招财猫笑着说：“白猫奖励业绩好的员工，黑猫则是反向激励 ，我们部门业绩上还是压力很大的，适当的负面激励是告诉员工：我希望你通过努力能做得更好。招财猫很可爱，会减轻他们的心理负担。” 7 G8 Z6 R. @# e6 S+ U; J' q& m　　许欣芝在这方面也有很多有趣的创新，她发现很多员工基本没有想过自己一个月的指标是多少，目标和愿望是什么。当有领导问的时候他们通常答不上来。于是她买了一些相框送给大家，让他们在上面写上自己的目标、心愿或者其他有趣的文字。这样员工们都很清楚自己每个月应该关注的重点是什么。 + d% ^/ [, N& [" U/ T　　有时在工作不忙的节假日，许欣芝还会放一些有激励意义的电影给大家看。“有一次我放《穿Prada的恶魔》给办公室女孩子来看，没想到看完后大家意犹未尽的作了一个深层次的讨论，比如为什么女主角的工作越做越好。经过大家‘激烈’的讨论，她们得出结论：做事情要更积极更完美。”许欣芝说：“80后喜欢这种生动、娱乐性强的激励。这种形式比强迫他们改变自己，努力工作要好很多。” - H2 f- l+ S% h7 [1 E. L- ^2 |3 c8 G" S　　如何吸引人才并保留人才是企业人力资源管理目前面临的一个挑战。DHL相信，员工是公司不断获得成功的基石，在致力于成为“客户首选”的同时，也一直努力要成为“员工首选”。员工流失率仅为市场平均值(包含所有行业)的1/2的DHL坚信，越来越有趣的激励是吸引年轻人，留住年轻人，并能最大程度激发他们工作热情的最佳途径。

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80后管理思想集锦（2007年度巨献）——关于激励 # U+ |2 ?6 \2 B e7 f3 _+ l7 } 向海豚表演取经立即奖励 + S# R# f) ?% l0 E B9 f 王品董事长终获事业长久增长 　　撰文 丁凯 　　在人力资源管理界，很多人听过这样一个典故：某公司在创业初期遇到了生死攸关的技术障碍，所有人都一筹莫展。某夜，总裁正为之冥想苦思，办公室里走进一位技术研发人员，一番阐述之后，总裁喜出望外，技术难题有望化解。他翻箱倒柜想找点什么作为奖励送给研发人员，却只找到一只香蕉。最后，总裁恭恭敬敬把香蕉送给技术人员，该公司从此多了一个“金制香蕉别针奖”。 　　立即奖励的精神，实际上非常适用于80后员工。智联招聘副总裁赵鹏告诉《数字商业时代》，80后最看重“当下”。 7 s& g" F0 R8 x% g0 E5 S/ q 　　我们所进行的网络调查显示，在“80后最深恶痛绝的管理弊病”中，80后选择最为集中、得票率最高的两项是“拖欠工资、奖金”以及“做出成绩得不到加薪、晋级”。 　　80后看重“当下”，不是因为他们目光短浅，而是因为他们不愿混日子和浪费生命，希望自己的付出获得肯定，需要因为自己的成绩和贡献立即得到嘉奖，这样才能加强他们对自己在公司里的未来成长的信心。 5 W2 W' A( r0 T/ ~' A c# w; b 7 l, t/ G) |5 |; C5 r- O; h7 \　　但是必须注意的是，即时奖励的精神重在鼓励新晋员工，尤其是80后们成长，但对于这些“难伺候”的80后而言，仅有金钱上的鼓舞还不够，他们还需要更多有创造性的奖励办法。 , n) }% R, B3 P% f　　在台湾，王品台塑牛排以不惜血本的分红著称，而且他们的分红是每月一次。2003年，王品集团全部盈余为3.9亿新台币(人民币与新台币汇率约为1∶4)，其中2.7亿新台币用于分红。 * D8 Z7 v& O# P& O% H' q 　　王品集团董事长戴胜益在创办王品台塑牛排店之前，曾先后经营过游乐园、餐饮连锁店等业态，但几乎无一取得长久增长，直到1992年他在动物园观看海豚表演，才突然灵光乍现。 9 L5 ?$ [$ @' h1 m' T0 ?3 n4 h# P/ k 　　当场上的观众一次次为海豚跃过火圈的表演欢呼时，戴胜益却在思考着鱼和年轻员工的共通之处。每次海豚成功完成动作，驯兽师都立即用鱼作为奖励，但如果驯兽师打算跟海豚“月底结算”，恐怕海豚宁愿选择睡觉。 　　从海豚身上，戴胜益看到立即奖励的魔力。次年他开办牛排店，就如法炮制。把牛排店分红的周期从一年缩短到一个月，并把每家店74%的股份拿出来让店长、主厨以上级别的员工认购，这样，每月这些级别的员工都能拿到红利，而普通员工每月也有大笔薪资以外的奖金。 & @) v, k$ ~0 F6 c" a 　　通常，王品台塑牛排店的主厨和店长平均每月薪资加分红可获15万元新台币左右，区域经理往往是这个数字的2倍，而王品集团旗下的西堤品牌经理则创造过年薪加分红达2000万元新台币的纪录。 　　当然，身处竞争激烈的餐饮行业，戴胜益的奢侈做法自有他的道理。看似铺张的分红不仅保持了高层管理者近乎于零的流动率，也让普通员工积极参与公司事务，而新晋员工则为了获取更高额的分红展开竞赛。 7 A. M% K0 K1 h) C- V　　我们并不赞成把老板与员工的关系定位于驯兽员与海豚的关系，但可以肯定的是，对80后员工来讲，“朝四暮三”绝对要优于“朝三暮四”。80后员工虽然满怀志向，但仍然对前程充满迷茫，并希望自己付出的努力迅速得到肯定。立即奖励的做法将帮助他们明白哪些行为可以给公司带来价值，并因此迅速成长。 ' w( V6 Q0 _4 H6 L) [# y2 [8 G 8 J* c% c8 E$ ~1 `8 C5 W　　但是，花费大笔金钱进行分红的做法未必适用于所有发展阶段的企业，而80后在工作中看重的也绝不仅仅是金钱。作为企业的管理者，你还必须考虑如何满足80后对成就感的渴望，以及取得成绩之后希望得到认可的心情。

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80后管理思想集锦（2007年度巨献）——关于激励 : w6 I$ x* N% M0 k$ A 6 g! ?9 g7 _5 a& g 海尔麦肯锡等的激励经 2 j- i7 Z2 x2 g/ Z 撰文 迟冰 ! r+ r9 X1 \% }0 b/ R! j/ f5 y　　绩效+荣誉 6 X( C* z' f" k9 m/ }" X　　在海尔，共有十多种工资形式。将工资与员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻 “多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极性，每一分的努力都会换来相应的物质回报。 8 _" @; p8 g# C W" Q9 ]4 }5 }　　用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程，海尔的做法注重员工的充分参与和自我实现，激发了员工的创造性。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大动力。 , ^& }9 f$ g$ Q# R2 o 　　工作做得好就得到一个洋溢的笑脸，做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度，与物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂不住而更加努力工作。 K' I& v8 k2 h1 ~2 w; T7 k 　　UP OR OUT ) O0 S) A; m( G2 i7 g, N 　　在美国，麦肯锡咨询公司招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生却往往第一选择要去麦肯锡工作。 5 q0 n/ j2 A$ h- ~7 g9 P8 `　　麦肯锡的激励制度简单而严格。人员的晋升与出局有明确的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员；再经过2年左右考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。 & U5 c" I6 F+ o7 g: K5 p& [2 V, U0 G 　　一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里就可以做到麦肯锡董事，享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT出局，离开麦肯锡。 　　简单而明确的晋升制度激励着每一个麦肯锡人员，但是激励不仅仅是正面的，不达标就会被请出局的负激励对每一个员工都一视同仁，在麦肯锡没有谁可以停站。 　　看得见的蛋糕 　　feedsky公司的邢勃反复向员工灌输观点。希望每一个员工都能将个人发展与公司未来结合起来。 6 U V0 U* c% c: u　　将一年的目标任务切分到每个月，甚至每周，每一项小任务都与相应的回报承诺相连，在任务完成后立即兑现，并且制定相应的制度，透明执行。这样，公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。而公司也会创造一切条件帮助员工在目标期内完成它们。 + b9 f5 l; F! e2 N& |) Y0 M+ C 　　对于80后一代来说，理想和未来的召唤会起作用，但是他们需要实际所得的证明作为努力工作的动力。 & \' o' c: a( }& o7 C# J ( g& d% u5 L9 {8 V4 a3 b　　肯定每一分付出 　　泰达荷银认为，结果固然重要，但并非唯一要素，很多时候过程的意义甚至更大。作为泰达荷银的当家人，缪钧伟花了很多时间研究激励问题。他不断将客户的正面反馈传达给员工，增强他们的工作成就感。2006年公司还评选了8个Ａ级员工，颁发足金奖章。在泰达荷银5周年庆典上，公司专门为那些服务满5周年的15个同事组织了感谢仪式，并给予物质的奖励。 　　对于那些因为种种原因离开的员工，公司会送他们一个特殊的礼物——琉璃做的“峰回路转”模型，恭喜他有了新的方向，这种宽容的态度令不少人感动。

麦田里的守望者crow

很棒的一篇文章!!!我觉得很符合实际,分析也很有见地....[em23][em23][em23][em23][em23][em23][em24][em24][em24][em24][em24][em24]

hemaji

呵呵～好长～～不错～～

笑风云

[em02]太长了,看收下慢慢看.谢谢

xtt622

呵呵，管人难管啊