[转载] 石城公司的绩效考核--多数企业的管理难题

群岚

石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。 . e4 l' { q& Q7 c8 s- b1 N该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。 # x6 Q* r/ R; g- O 张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任人力资源部经理王海丽：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个，一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” ) D9 ^, A& R" q+ p7 W- ~9 r0 c, {$ u 王海丽刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。 她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”王海丽笑着说，“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的”。李钢说，“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，王欢年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王海丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”“没这么简单，” 李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其它公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。你是MBA帮我们出个主意吧。” ; w4 d" b0 W7 U4 I王海丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。 ) v) `5 |0 M/ r . f/ f# K w4 j" @ Z' A从设计部出来，王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长，抓生产很有一套。他说，“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”，便长了个心眼，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。 0 ^* y, g5 o+ p2 \3 C; ?! n6 s 7 j+ C! {4 X, }+ g1 T3 ~* V/ B/ p“这事你们向老宋反映过么？” 王海丽问。“反映过，可没用。为定额的事情找到老宋，他就毛估估，随意性很大；但考核时又卡得很死，让人没法接受。”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑似乎也没什么好办法。 ( S+ o) r6 {3 B& l r 2 P3 K! u/ W+ ] h　　王海丽带着一堆问号离开了生产部，她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知道公司副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老，对公司的情况最清楚，或许他能给自己出些主意。为使谈话有的放矢，王海丽决定先找国际部其它人了解情况。 ) a7 K( x; q R/ \ 3 R1 ?4 D7 h6 J( }7 K国际部对外称石城贸易公司，有30多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张三平最头痛的。王海丽曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其它公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么？既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）；还有他们没说出口，但又是促使他们离开的主要原因，就是公司的主要领导都是有公司股份的，而他们辛辛苦苦干了这么多年，只拿工资和奖金，心理上有些不平衡。“我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的骨干这样说。

群岚

王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说，“他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其它市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间精力也最多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是我们的？这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。至于股份……,这好像不属于考核问题。其它部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。你先出个方案我们再商量”。 ( x% A6 P% P; m$ j5 ?8 y! R0 n. f& Y 6 D, Z; h( A1 z. w# Y王海丽转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，她一时有些茫然。 " G. Q! g3 A! z N6 d 石城公司的绩效考核究竟存在什么问题？应该如何着手解决呢？ ! @$ R/ D* a$ y7 B5 l* C分析： ( h. A% H/ o- @1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ h* B$ F u* ~1 r2、为什么过去的一些考核方式现在行不通了？ , k, p k& V0 M! k# Y3、王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？ 4、如果是你，你会怎么做，为什么？ 有能人志士能回答以上问题的请E-MAIL给我:wonderful.worker@gmail.com,有厚礼相送哦!!!

群岚

王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说，“他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其它市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间精力也最多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是我们的？这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。至于股份……,这好像不属于考核问题。其它部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。你先出个方案我们再商量”。 王海丽转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，她一时有些茫然。 " s; Z7 A; S5 v石城公司的绩效考核究竟存在什么问题？应该如何着手解决呢？ 分析： # ^9 z- i' u7 @- [, f1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 2、为什么过去的一些考核方式现在行不通了？ ) y# J6 Y/ z- b1 g4 c3、王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？ 9 K- t6 }6 X7 A" ^1 l; X4、如果是你，你会怎么做，为什么？ 4 [6 `* x# [4 x% T: k2 ]; U 5 r$ s# s; O# g' U: a . L* k6 v& x B# ^5 S( b 有能人志士能回答以上问题的请E-MAIL给我:wonderful.worker@gmail.com,有厚礼相送哦!!!

群岚

[em06]咋没有人???

tj00100

年底了，HR们都忙，坛子里面也稍显冷清，呵呵。 ; b! M' N/ q- V2 P+ u这个案例非常好，加精置顶，希望有更多的朋友参与。 4 t3 G) W9 F% Z$ E$ y, O, X个人拙见： / {. Z* Q# Z+ _* M 石城公司的问题，感觉是中国很多从外贸起家的公司，甚至大多数中国的民营企业，在发展过程中都会面对的问题。而这个问题的核心，就像案例中设计部主任李钢讲的：“ “你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。”按照孔老夫子的话：“不患寡而患不均,不患贫而患不安。” 按照这个思路去回答楼主的问题。 ) Q& \% i$ x. `) f8 k: [7 @" @. }) T1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 分析这个问题，可以借鉴下质量控制里面特性要因图（鱼骨图）进行分析，由于坛子功能满足不料，这里就不画了，但是可以按照这个思路去分析。 ) t! @* G% k9 A, S' w" k0 b' t2 i/ |一是人。石城公司绩效考核系统问题的根源就是在人，主要表现在： 高层误解了绩效考核（张三平），直接经理不会运用绩效考核工具（老宋）、对绩效考核的认识不够深（李钢的问题），员工对绩效考核不理解。 K @' M; N" y二是考核的工具和方法。年度总结，然后意见评等级的方法，很多企业都有用过。这种考核方式主观性强，晕轮效应、像我效应等负面因素影响很大，人数多时考核很难跟公平挂上钩。 . \& f# P9 X; s! z" ^! w/ s三是激励的来源。这一点从许宁的谈话中可以感觉得到，作为功勋元老级的副总，许宁对其他员工的贡献认同度不高，这也意味着他并不愿意花费太多的资源去激励员工。 四是考核的环境。从石城公司的发展来看，现阶段的管理基础还很薄弱，很难在短时间内建立起一套能够支撑KPI的量化考核体系。 3 S0 q- X3 t% H0 H( _" y. E2、为什么过去的一些考核方式现在行不通了？ 0 k$ g2 s2 g& H$ ?; j这个问题案例本身已经讲了很多，这里不再作答。 ; Y+ D" R. o1 f. ]) g3、王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？ & k6 E! W+ P$ l+ [) V4 e& {1 x个人认为，王海丽的第一步已经走对了，那就是“知彼”，对于目前石城公司的绩效考核体系已经有了较深、较全面的认识。 需要考虑的问题： ( k m& E+ E/ `( F& l造势。统一、扭转高层对绩效考核的认识，端正直接经理对绩效考核的态度，引发员工对绩效考核的广泛关注和参与。（由绩效考核向绩效管理转变） 取力。给高层树立绩效考核的绝对信心，获得他们对绩效考核的明确态度和支持，为绩效考核争取尽量多的资源；为直接经理带去绩效考核的动力和压力；争取员工对绩效考核的理解和认同。 # e/ O0 w% \$ `谋划。如何让所有人正确认识绩效考核的目的？如何让直接经理学会使用绩效考核这个工具？如何运用考核结果使他能够有效激励员工，尽量减少负面效应？ # k/ f- I3 Z; X6 Q设计石城公司的绩效考核体系，需要思考： 现有石城公司的管理水平，能够支撑一个什么样的绩效考核体系？考核方法不在乎它有多么先进，而是适用性如何。 对于当前的石城公司而言，销售、技术和生产必定有所偏重，如何有效的平衡？ * P6 d8 [- g5 I6 b' U9 c4、如果是你，你会怎么做，为什么？ 最好能够跳出绩效考核的范围，综合薪酬、晋升、培训等做全面考虑。 抛砖引玉，后面更精彩。[em01]

群岚

这几天陆续有朋友发信息到我邮箱,给了我很多建议,都很不错!对于现还在HR入门阶段的我来说非常难得,非常有学习性.感谢朋友、老师们的支持,谢谢你们!! 现我节选一些给大家分享,希望能帮到我的同时也能帮到大家: & O% x- ^9 ~& z8 [+ K1 N% T! O # R$ C5 s9 J& @1 [4 O: u1 ]3 ^ t8 w案例分析 　　 1 R2 v. C2 [! X1 R- l　　观点一：改变原有的不合理考核顺序，考核要与其他各项工作相联系 ; H% J0 k! D# T$ R8 N　　一般来说，现在的很多民营企业，特别是二次创业期的企业都遇到这样的问题。 # w; M2 @4 U' |. R& X　　所谓的二次创业说到底也就是产权或资本的股份化、管理的现代化、市场的国际化以及产业的整合等方面……管理的现代化是基础。就这个案例本身来说，可以为我们提供很多思路，特别是对于走马上任到一个新公司做HRM的同仁也具有指导意义。毕竟中国目前很多的企业都处于这个阶段。 　　石城公司的绩效考核系统究竟存在什么问题？从案例背景可以看到，这个企业是依照这样的程序进行的：员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放。这是这个企业考核的纵向程序。而这个程序显然是十分不合理的。首先不是以基层主管对下属的评价为基础，而以下属自评为基础，这违反了考评的“考”和“评”的原则。 　　而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关，即绩效考核工作的先后顺序的形成上。案例中表现在考核项目与考核的指标设计里。这个从设计部、生产部与贸易部的表述里可以看到。另外，在横向程序里，对考核结果的分析评定以及结果的运用——仅仅作为红包发放的工具，显然不是以绩效的持续改善为目的，而是单一的奖金发放运用，显然违背了考核的最终意图。 　　最后，在考核的反馈和实施的纠正上也很不合理。作为人力资源管理的一个输出系统，绩效考核完全可以与人力资源管理的其他环节联系起来，比如薪资设计等方面（国际部门员工的跳槽可以反映这样的情况）。而由于缺乏考核的反馈（绩效面谈是其中的一环），还有培训方面，通过考核了解各部门员工存在的不足，从而产生培训需求。所以，考核不应该是孤立去做的，而是与HR其他各项工作有机结合在一起来实施的。 　　观点二：剔除考核中的不合理因素，重新进行考核规划 : J3 R' z& @0 f9 I8 j　　人力资源部开展考核前，一定要思考以下问题：考核的目的、公司提倡什么、目前业绩提高的最大障碍、全年和公司三年内的各自目标有什么？绩效考核的体系中要包含以上思路，在这个基础上了解公司的现实状况，设计科学的绩效指标。比如：设计、生产、业务部门各自的侧重点是什么，各自业绩的关键指标一定由此而来等。关键是绩效考核的有效性和针对性，人力资源部一定要做大量的前期工作，但就操作性来讲，其他部门的工作越少越简单越好。 8 Q/ }+ ^2 u- x9 s　　值得补充的是，绩效结果产出和应用两个方面都有问题：第一，绩效结果的产出由总经理张三平一人决定，缺乏公正和公平；第二，存在趋中效应，大部分得“良”，无法拉开差距。还有，应用方面有问题：有一个原则很重要——工资是吃的饱得，奖金是干得好得，其工资部分——以工龄和资历为依据有失公平，奖金部分也是一刀切，没有激励性，反而带来负面影响。 9 P3 y6 ~; e! r% q( v6 I 　　建议： 　　确定石城发展目标；确定基数，超利分层，欠利自补；调整薪酬结构；结合市场薪资水平及现行运作（如工龄工资体现新老年限，鼓励员工忠诚度），制定在合理工资率条件下的薪资制度；明确岗位职责（如总经理必须承担关键项目的营销任务）；明确分配机制（如新客户开发、维护不同提成办法）；实施目标与计划管理相结合的考评方式（促进部门间协作，避免秋后算帐式的年度总结）；考核制度的制定、调整中，加强班组、部门、副总、总经理的互动；推选部门代表共同商讨，提高对制度的认可度，便于执行中减少阻力；以业绩申报方式，自评、部门评价、分管副总审核、总经理审批；最终目的为促进项目工作正常执行到位；年度奖金的分配，纳入目标之中，作为超利分层体现，在一定范围内公开。初期定目标、期中考评、期末兑现，相对心知肚明。 , E6 k1 G5 D& ^$ Q　　观点三：从破除“惯例”着手，寻找考核难做的深层次原因，针对不同部门运用不同的考核办法 　　石城公司的绩效考核系统存在什么问题？站在王海丽的角度来看，她现在面临的是一个现实与理想差距非常大的问题。她应该不缺乏关于绩效考核的知识和模块的操作。第一要解决的问题是要找到问题的根源所在，并在此基础上形成自己的思路。从现象看最大的问题是员工的认同感有问题，流失率高。进一步深入分析，企业发展到这样一个阶段像蛇的一生中要蜕皮一样，要抛弃原来的管理理念和模式。 % a n6 T& K0 ]' a8 A o0 r2 ^　　首先要对一直在企业中实施而且到现在还有影响的“惯例”要有一个明确和清醒的认识，案例提到的“我去找老板，老板说这已经对他破例了”就是典型的例证。在这场变革中最大的阻力可能是来自管理高层。作为总经理的张三平能够感觉有问题，可是并不能了解问题出在哪里，就像一个人生病后会感觉有症状可是却不知道病因一样。要打破一个假设，清楚这样的问题并不是一个所谓的完美的解决方案就可以搞定的。 　　另外，这个案例中的问题也涉及到了薪酬制度问题。应该说本案涉及的问题已经超出了绩效考核的范围，单一从绩效考核方面着手，可能并不能触及问题的核心。“一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” 如果按张三平的意图来办，仅仅抱着交差了事的态度来做，很可能做出一个头痛医头的方案，并不能从根本上解决问题。在绩效考核方面老板事不关己的态度就已经决定变革先失败一半了。 3 b- x7 T, B$ B2 r( ^4 V2 y, Q- _/ ^　　另外，本案中各部门所面临的考核问题各不相同：设计部面临的问题是薪资结构简单和对研发成果的评估问题；生产部面临的问题是末位淘汰制的规范，以及考核指标的规范问题。计件工资本身没有问题，如果工人收入波动过大可以考虑重新平衡一下底薪与计件工资的权重；国际部的主要问题是销售的目标不明确，应该针对不同的市场制定不同的市场目标，在此基础上再进行考核就有了依据。

习聃

我给你个建议: 绩效考核的根本问题不是文章中提到的各种表象,弄清每个人想要什么是为关键.

群岚

当然,每个人想要的东西思考一下就能看出,问题是怎样寻求一个平衡点 + a. i/ M+ M& r/ F曾经就有若干位老板对我说,对于公司的每个人来说,不可能端平一碗水.当然,不可否认是分配体制上的主要问题 * A6 j+ h. q9 u8 ~5 o" \- I寻求一个平衡点,就是科学合理的绩效管理