对绩效考核体系设计的一点想法

梧桐小窗

公司的具体情况： 1、共10个一级部门：7个业务部门，分别主管国内外销售、服务、生产、运营等；3个支持部门，分别为人力、财务、行政。 2、老板既想放权又想集中制，因此造成这样一种局面：各一级部门各自为政，但又得事事由老板批准生效。 : b$ E* U+ |8 O3、公司以前使用过各种各样的考核工具：360度、KPI等等等等，但始终没有一个纲领性的体系，基本上考核工作取决于老板当年的想法。 + b6 C0 T m' i3 D4、现在领导指示本人负责全公司绩效考核工作，很想从此梳理一下流程，不要考核考成一锅粥。 . c+ p- F- _. Z% i3 p' [: [6 o- w 个人想法： 1、既然各一级部门拥有一定人事权，就要求其根据各自实际情况制定考核办法及标准。而人力部只注意与各一级部门保持沟通，作纲领性要求，如对有业绩指标的人员与行政人员的考核标准应不同，担任职位的负责人与普通员工的考核重点应不同等等。 2、人力部对各一级部门的业绩指标进行追踪；各一级部门对属下员工进行考核，考核结果汇总至人力部。每季度向老板提交一次报告，包括部门业绩考核及员工个人考评。 个人疑点： 1、在此种考核模式下，人力部应怎样发挥统领性作用？ 2、还有哪些需要考虑周全的地方？

旺相008

这样做的话,反而会使自己的部门变得非常困难,这样,我想结果也不会太好.最好是先跟老板沟通,让各部门的考核与人力部合作,让人力部起服务和指导作用,让部门去执行.

小时牛刀

我认为，也正在极力说服公司领导按照楼主的大体思路进行： 1、设置两级考核，人力部代表公司对一级部门进行考核，一级部门和分管副总对所属员工进行考核。人力部得到的经过分管领导认可的部门考核结果。 5 a5 B' G# n/ j1 s2、允许总经理由5-10%的调整权。 ! T/ t9 v) i& j1 e T9 s9 Z# t3、人力部主要是制定规则，当裁判进行监督，规避直接对各部门的员工进行考核，可以化解很多矛盾。如果没有按照考核规则进行考核，可以名正言顺的指出来，还可以向总经理陈明既定规则，用总经理的名义否决分管副总。只要你定位为裁判，当然可以统领了。 / x7 G; K& P$ x X* V: c5 t4、一级部门的人事权仅限于考核组织、结果建议，不是最后决定权。只用总经理签字批准，才最后确定。然后必须由人力部发布，狐假虎威嘛。。。 8 J& X3 ]: O: o: H5 x1 g5、哈哈哈哈，还有好多，想知道的话，支持一下.......:Z

kevinsu222

楼上兄弟和楼主说的都较为在理 8 W8 H; }) K8 a/ k) Y1 h5 _5 |5 z我认为，一个公司的绩效管理或考核一定是由人力资源部主导的，这里的主导包括督促、制度表格格式的拟定、主要内容界定和考核流程办法等。 而作为其他部门，是按照人力资源部的主导的框架，根据本部门的情况来制定具体的部门绩效考核办法，这种办法最好是一级考核方案，即只考核到部门（特殊部门也可到二级考核方案的个人），人力资源部只对一级考核方案进行监督和检查一级分析。 对于考核的直接结果与奖金挂钩，这是必须的，而要达到良好效果，可以在薪酬制度上拿出部分工资额作为绩效奖金。 在中国现实的人力环境下，绩效管理与绩效考核及奖金还紧密联系，不得不这样。