人才梯队建设方案如何做？

夏 日

应该注意些什么？请各位帮忙想想啊

无尾猴

不晓得,哪为高人指点下,偶也学学

九头狐

你可以参考下台资、日资企业，特别是销售型企业，你就会有个比较清晰的思路了

xu qin

21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。 　　公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求： 　　人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 % W' r4 x8 K# f9 ~( ? * v! e9 c, z6 y% H) h' l　　顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。 8 V* I! w1 ~- c7 @! r$ x+ F - o9 }. Q" Y+ U( ?8 l* U" n　　形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。 3 _% X: }6 c2 e, @　　人才梯队培训计划 　　公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。 $ o+ `( Q- b) @. @$ N; | $ r7 o+ F9 ]8 F! ]' d" ]　　凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点： / w1 C$ `* z0 f 　　一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。 1 [; s. M) m5 A- Q2 k( |　　二、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。 9 E+ S Z' f3 \4 n z% x( \0 C 　　三、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。 2 {( L% e1 c' i5 z; o ; N) s a$ e& Y　　四、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。 , E. W! X: b$ v0 h/ o, |　　有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

xu qin

我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。如何避免这样的事情的发生呢，叫未雨绸缪，在这位经理还没有离开的时候培养他的接班人。这样就能把损失降到最低限度。那么这个接班人就是第二梯队的候选人。如果说销售部没有合适的人选 的话，那还得从别的部门来调用，（调谁，如何调，什么时候调，如何才能不影响整个人事的工作进程又将是人才梯队建设的一个重要的内容），按本公司的通常的惯例是轮岗制，各个部门的主管，团队负责人对调，轮调。对于销售团队可以这样做。但于其实的实体，我通常的作法是将培养接班人的计划写入职位说明书中。作为主管的一个重要工作来抓。

lxhobo

分析计划 o% H, ^: n2 j9 j2 H: _　　接班人计划对于IT经理人员的顺利更替是非常重要的。这个计划应该定义岗位职责，对“可能的”候选人进行甄别和评估，让候选人能够获得相关管理经验的计划，以及一个流程来保证这个计划可以在需要的时候开始进行。 $ ^( W5 s0 k- m3 _　　接班人计划必须考虑组织内部现有的人才、个人的职业期望、商业动力和新的行动、以及IS部门的文化标准。 1 M0 ^6 M4 U O1 a　　步骤1：做好岗位描述，定义好岗位职责 4 w; |, p: d4 ?; [6 l 　　接班人计划中的这一部分应该不仅仅是通常的HR工作描述，而应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度被分类，问题解决能力和个人的性格也应该被考虑在内。权力的范围，同组织内部其他部门的关系等因素不应该被包含在岗位描述之中。 * S9 A: z) p% c& {　　步骤2：个人评估和技能发展需求 5 G$ A" ]0 t- F/ E8 s7 |" b 　　所有的接班人计划都假设由于高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，成功的计划确定了培养现有员工的需求，这样当有职位空缺的时候，他们就能够做好准备。 　　对于大部分专业员工，岗位描述和个人绩效评估是为了在定期的员工绩效检查中完成个人职业发展计划用的。但是对于那些被纳入接班人计划中的员工，高级经理们应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。因此，接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。 7 V w5 L6 w- F7 k; r' b　　步骤3：整个组织的发展计划 * c* @, x7 L2 A" E0 |. K　　为了让候选人能够获得必要的技能，从而使接班人计划成功，技能发展计划是必须的。因为这种计划是针对个人的，所以对于候选的接班人，会缺少很多技能。 　　因为接班人计划可能会涉及在几年内的技能发展，就需要对技能获得区分优先级以保证大部分重要的技能在最初就被传授了。这样，当企业内发生了出乎意料的变化时，接班人计划能够满足大部分的企业需要。 $ S1 B$ d. A0 t- u: Z4 H+ }　　步骤4：制订接班人计划流程 8 {" t. ^: L6 M' p9 j; R. s, `( P 　　尽管接班人计划看起来是独立的，它却和整个企业的人力资源政策、IT资源策略、新产品开发/合并/收购等商业发展计划是相关的。应该利用现有的企业文化标准来对接班人计划的细节进行仔细地检查。接班人计划里包含了高度敏感的信息，而这些信息非常容易被曲解。 1 x% N2 [( m( E; g9 a, q: R

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