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一个完美的的项目经理

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发表于 2008-3-4 14:41:00 |只看该作者 |倒序浏览
项目要能顺利执行其实并不简单,如果又渉及多个单位合作,困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证,只是证明个人具备了项目管理的基本功夫,距离实际运用其实还有很大的一段距离。[url=http://info.feno.cn/search/index.asp?k=工作分析][size=1px]工作分析-[飞诺网FENO.CN][/size][/url]- `7 }# m; R6 O( ~7 q% o1 r 1 F% u L! H: C, B   以下是一位项目经理的工作日志片段,我们从他的工作日志来看项目经理的工作:5 Q8 B% L6 Z4 @% _" i1 }+ e 以上只是项目经理工作的片段,相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事,程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢?: q: |6 Z& u( F' I/ P/ ]5 P; Z ; z+ W' e; Z b  一个称职的项目经理应该要其备以下的能力:# J$ T3 G5 v' g! m 4 \4 u' }. E9 o 1. 要易于沟通 # t1 X% Y2 f' ~4 m# H1 R" G$ o$ j3 z # o. Q6 r* V/ X  笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家-Dr. William Wells(曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人),问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是「一位项目管理最需具备的有三件事,第一是沟通,第二是沟通,第三还是沟通」。 : i# }0 ?2 K, d a" n! D9 [- r7 F9 v7 h   请您回想一下,在执行项目时,你花费最多时间在什么部份?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项...对项目经理来说,一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。9 Z+ }: ~' W+ o9 r& m4 g - B; H$ l* @% ?4 w  沟通,可以很简单,也可以很复杂。对于部份人来说,反正沟通就是把我的意见表达出来吗,有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关,因此要考量的,不仅是把意见表达出来而已,而在于「在什么样的时间,运用什么样的方式,将什么样的信息,传达给什么样的人」。1 v, a6 N9 |% Z6 t; } # K* ?( ~( ]7 N4 t, ]% F. P   很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息,我想办法去弄这些信息出来给你」。因此,信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的,只能够见招拆招,抱着应付的心态来面对信息的供应。 - K) _, s3 l+ b1 j" o0 d3 L: S1 k( F9 {0 l$ E+ g' C# R   如果换个比较主动的角度来看,项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么,这些信息一定有重复的地方,然后将这些信息做个整理归类,不等你开口要,我就先提供给你,让你对项目没有疑惑,化被动为主动。这些信息整理归类的动作,直接就纳入在项目经理的工作管制之中,这样对项目经理而言,也没有任何的「意外」。% ]* D. K. K1 {8 ] " v7 E$ m% ^7 @( K* a# p- y  讲起来简单,做起来其实也不难,二个小时就可以做好沟通计划,几个步骤掌握住就好: " M2 y6 Y6 Q' X1 I8 q: e" N + m& b* z) U% f3 r% y& @9 f(1) 认识项目干系人; _0 A' c2 P. c7 r (2) 分析项目干系人的信息需求 ' J& \ `+ m) h(3) 依照信息需求找出信息种类 , h. s! z" j; W8 Z- b(4) 将信息种类归类 6 x* F: u: M% }. M( I(5) 决定信息传递的周期) B) r& q% J; V L3 B (6) 决定信息传递方式2 z$ C& r! r$ Q2 @. @0 `& I (7) 搜集信息 8 Q6 x5 i( o/ W9 F A6 ~4 R(8) 传递信息( u* l" F1 [! N% n. | (9) 检讨信息传递成效" v! z4 Q" f6 ]- J& H& `7 k% x* M3 | - \5 m2 l$ q" { 2. 要想的周全# d$ T C6 z8 P! c / P C M9 p; b! M  项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术,然后将道具准备好,跟助手、灯光及舞台配合,先仿真演练几遍,指示每个人互动方法,并且事先想到如果发生问题时如何处置;确认都没有问题后,开始表演;表演时要掌控会场气氛,使整个场子有高潮迭起的感觉;如果环节出了问题,要马上能够应变,使节目能够继续下去,而不是就此停顿;节目结束后,感谢每个人的合作,同时检讨整个表演的过程需要改进的地方,如此一段表演才算正式收尾。 ! n' n- O3 y$ o* k6 c0 k/ ~6 j: m7 ~' i* U1 e9 _8 G0 x   项目经理的责任就是掌控全场,把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了,执行过的项目的人都知道,首先客户的需求不容易了解,其次计划时间不够,再来执行时问题重重,等到收尾时只能草草了事。4 g. F! R( X. \5 f + p6 B/ }( f0 e# R7 S" I/ o4 s  表演魔术可以事先演练,找出问题先解决,执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍,就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦人的事,相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等,做到这个地步,恐怕早已是满身大汗。 , K; b/ J3 x3 L c% I* j; F& p C3 f, |( V X, J   做个小练习:取一张白纸,在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间,将如何做出这项产品的主要工作步骤(5-6个即可),以流程图的方式由左至右用箭头连起来;需要供货商供货或其它单位配合的部份,以分支的方式指向各主要步骤。 0 n' y# r7 u0 ~& n+ I; l1 L5 A. F6 _4 X   上述步骤,就是整个计划的基础了。由上图,可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节,限于篇幅,尔后再论。 % m! b4 x% F/ T 9 ?# M+ }% v6 k7 _4 T  这样还不够的。再取一张白纸,将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤,列的愈多,将来临机处理的状况愈少(试想如果项目执行过程中可能发生100个问题,你能事先考量到99个,你只要去担心那突然出现的1个;但如果你只事先考量到1个,那结果可就不得了了)。这些问题,就是你要先期处理,以减少处理意外状况的时间。 & Y0 G+ F! A% D5 K) X2 G, M, S7 t ) |- X% T; C5 @# o8 W4 i6 T9 `  二张纸,一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目,但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍(就有如魔术师先行彩排一样),同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看,做计划并不难,重点在于去不去想,去不去做。2 J( f/ ]9 e2 X. y2 F 1 v1 O4 H! z* {) n& y6 u3. 要能够预测结果5 K. s4 J: Q, J' ]! | ( E: z. o W, L' \  日前一个朋友赴美,飞机误点,航空公司没有宣布会担误多久时间,因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客,有的人需要转机,有的人有亲友在目的地机场接机,有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神,焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间,所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此? 9 G+ h' ? `! V4 ?, R" `5 d; D5 m3 ]9 Z) A& G5 Z7 T3 h   计划是「想」,执行是「做」。真的去做的时候,碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题,都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成,但是如果无法推测完成的时间、成本及产出,项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外,还要能综合研判情势,预测项目时间、成本及产出的结果。 1 i0 z h4 i7 y; q+ t 3 T# G* ~& ?* O$ V8 n  以一个一年的项目来说,开始之后,项目经理就负了成败责任,所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的,不应该只是谁的问题要怎幺解决,今天的日子要怎么过,而是一年后的今天,我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的,剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看,项目经理不仅要做Micro Management(细节管理),同时还要做到Macro Management(总体管理)。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果,并且采取各种因应作法。 . G Q% m- J7 G2 r5 H: l: _) e/ B; J2 v1 Z: S- D, b8 O0 t7 B   要如何预测结果?今天工作延误,明天也会延误,后天也照样会延误,以后到底要如何补回来呢?传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的,结果是到项目要结束前才在赶工,到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。 U* J( n) U7 S# b' k0 n4 h& U3 o! x8 X+ s   比较好的作法是今天发生问题了,找出原因,评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力,那幺假设今天这个工作得延长二周,照着时程表推下去,所有相关工作,包含对人力资源、合同商、成本的影响为何都要找出来;再往下看,推到项目完成期限,是否会延误(不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的!);如果有影响,就要思考后续的工作要如何先期调整,以适度的调配资源。要做这些评估,较简单的方式,可能仍得借助项目管理软件。目前项目管理软件,不论是国内或国外的,都能做到计划功能,也能够经由计划的调整,去分析对整体的影响。 ; m+ g% m8 k: ?& f% ?1 b5 ^; y* t$ B% D- ^2 f) X6 o   项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理,这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于一个企业来说,由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目,公司的时间、名誉、获利及质量保证,不仅仅是儿戏。您的项目经理有没有这些看家本领呢?
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