人力资源经理述职责任报告

章鱼哥

人力资源经理述职责任报告 管理“xx”功夫到 述职“管家”剑出鞘 —— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告 * L5 u& t: H0 T% I& f智 星 （2006年11月22日） ( A* Y1 k7 K' d4 ], x# S# U! L首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。 一、我对“xx”的认知 r' T; | ]& g/ O" N* T0 Zxx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。 - t, y% E/ G: s战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！ 3 ~/ z6 P. Y% e我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。 - H/ R* @+ G, y二、我对现代企业职业经理人的定位 在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。 当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。 三、我的企业文化观和建设思路 ) e `: g' W. A( e. U# s) ^企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。 我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。 1 M% [8 u" m6 L2 B& s1、企业文化规划的框架 % t7 p5 M4 X/ X7 G ( K! a7 X! {1 I3 H [生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 1 Y( k' h3 L5 ~* ^3 K, A+ G. v存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 5 t/ \8 L I0 h6 c- L7 u5 |% E: a致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略 4 g, I w5 t$ P7 A3 E持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力 ( I5 `, M9 T0 t6 g1 E" f2、企业文化运作的步骤 ! v3 a) `0 x& k9 t# P. H 第一步：总经理是公司文化的第一推动者 & l$ l5 S% ~# _& r0 m+ ` 操作要点 - q2 [1 C8 V& @ ◆ 总经理偶像化：加快文化的形成 . t* k- ^* O$ ]- {" g8 r& I, s ◆ 文化故事化：易于文化的传播 ) C$ S) o0 N. M, t7 J+ j 第二步：制度保证 ! r1 x( q8 [. L8 u: t 操作要点 5 |$ k- [# o* X* _) [ ◆ 总经理立法：文化无形变有形 " R( Z) m; _6 Y$ R1 [ ◆ 文化制度化：文化的固化 第三步：持续变革 操作要点 : l& i( I! u5 _; g/ ^8 |5 e ◆ 主导变革：让文化具有生命力 ◆ 持续创新：文化也要进化 ! F1 P0 X: [; T) V* R. X1 a四、我的六大管理方针 第一， 黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准 ◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！ ◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！ ◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。 第二， 没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话” ◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。 + t8 b2 c& \1 x- Q; T" O& `' a" Y& g, t◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。 第三， 百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 - f0 N# Z) Y# L$ A9 f1 x: n◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。 5 l- F/ V" Z2 p5 O" A◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。 第四， 敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的 ◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。 8 l6 c/ L. Y, S a2 v/ b◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。 - Z: M5 ^- `6 c9 R. C" w第五， 行动就是硬道理——先开枪，后瞄准 2 F. ?. ?3 V8 _3 ~4 o. G◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！ ; B3 J* T& o' t/ Y/ r$ S5 o. e4 p◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。 4 R( B' D0 g# E" Q4 m* i8 C/ V第六， 团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 ◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 * g/ U- ]2 i% ~: g9 U+ @& w◆ 结果高于一切，责任重于泰山！ + q* R2 X0 P: d+ |' ^! |! n6 C6 y五、我的执行能力 / ?8 o) _3 d* M7 t0 \1. 执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。 2. 执行文化的"三要"：要敢，要快，要对； 4 Y# G" g5 z& K/ ^$ w' V- F8 Y7 a3. 执行的八字方针：认真第一，聪明第二； ! A6 W2 U O3 h. r3 c" [$ n1 z4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！ 9 X- X0 @" F$ I( A2 X& c5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。 ※ 如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制） 4 |0 B. f/ F9 J 1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。 3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。 : U. w R D4 d7 \. i4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。 9 K) l7 s: P U4 @+ l. R 六、 将使用的战略实施工具 8 q w! k0 q8 Y% J# L◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！　——战略实施的核心思想。 # L4 ^ K1 l1 H6 P3 g1、 国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！ . Z3 G9 R2 Z3 o2 T4 d4 k2、 如何摆脱“人管人，累死人”？ % P7 a6 ?: o0 ~( T+ S通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。 ) @3 c* L- b2 C# Z' L- ^& S3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！ 4 V4 Q/ l8 T% }: W通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！ 我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。 3 S1 w2 T4 w' Q R1-计划/预算系统： , m1 h( p5 M: [) i2 Y" [- L2 L99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： ◎ 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标， 并将指标分解到各个业务层面。 ( }. h9 B# a) E7 L/ n& q6 b- U ◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 ◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 2 G$ O: q. L1 l- G3 \* O" Y) o ◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计 划与关键成功措施两个部分。 ◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施 表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。 ◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需 " Q+ h: _) ~; e; ^. K求预算、经营额收入预算等。 R2-岗位职责系统：

tiger70

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zswjessie

这个述职报告算是模板吗>

恨海情天

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cn1029

呵呵,谢谢楼主分享啦！辛苦你了~~~

0556

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cn1029

谢谢楼主分享啦。辛苦你了，支持一下！:D

niejian816

呵呵，写的很不错，学习:D

niejian816

怎么不全呢，楼主再奉献剩余的

xtfug520

不错,支持