绩效管理推行方法论之一：“未雨绸缪，知己知彼，百战不殆”

tj00100

[font=宋体][color=#006400]以下内容均为我根据自己从事绩效管理几年的工作经历总结而来，由于阅历有限，其内容的理论性、专业性和系统性自然难以跟专家学者们比，总结的目的一是给自己一个系统的思考绩效管理的机会；另一个是将自己对绩效管理现有的认识拿出来分享，希望通过讨论，让自己有个更大的提高。 * a: c" N% X* n+ o5 T0 b$ u2 j, d2 }[/color][size=4][b]绩效管理推行方法论之一：“未雨绸缪，知己知彼，百战不殆”[/b][/size][/font] [font=宋体][b][size=4][/size][/b][/font] [font=宋体] 《孙子·谋攻》：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”[/font][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]意思是说，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战必败的份儿了。[/font] # P) q* _* T0 g% A; V[font=宋体] 伟大领袖毛主席在《论持久战》中讲到：“战争不是神物，仍是世间的一种必然运动，因此，《孙子》的规律，‘知彼知己，百战不殆’，仍是科学的真理。”[/font] 6 ^7 p/ f( y* a2 ~ 4 W. W# w2 K Y& e8 e1 A[font=宋体] 对于一个准备推行或改善绩效管理的[/font][font=Times New Roman]HR[/font][font=宋体]来讲，《孙子》的规律同样适用。很多[/font][font=Times New Roman]HR[/font][font=宋体]同仁在绩效管理实施过程中会遇到企业的管理水平达不到要求，管理者的素质不够高等问题，我们可以把这些问题看做是企业的问题，跟我们无关，我们的工作就是按照教科书或者经验论，按部就班的去开会、写制度、画流程、设计指标等等。然而当我们回过头来，如果我们的管理者素质够高，企业的管理水平够好，我们的价值又在哪里？更实际点，为什么我们在设计绩效管理方案的时候就不能够去考虑下它的可行性和生命力，[color=purple]根据企业自身实际状况，逐步去打造一套同企业的文化相匹配的，适合企业发展的绩效管理体系呢？[/color][/font] / g4 j6 b2 D* r; i+ I+ f 4 y' W; \& c, c[font=宋体] 而要去逐步打造一套同企业的文化相匹配的，适合企业发展的绩效管理体系，其最核心的前提就是要做到“知己知彼”。[/font] , F8 A$ _$ A: r* h) m: W; S T% F 8 \* X0 k1 V; e! g. y1 R[font=宋体] 首先是要知己，这里的“己”主要是指我们自己能够拥有或者获得的资源，包括可以动用的人力和物力。只有在充分“知己”之后，我们在为自己工作定位的时候，才能够去“量力而行”，不会出现虎头蛇尾、雷声大雨点小的情况。[/font] ( {3 X0 a* L8 |: h[font=宋体] 再次是要知彼，这里的“彼”主要是指企业的文化环境、人文习惯和管理基础等。[color=purple]一个绩效管理体系要想生存下去并逐步壮大，就必须深深的植根于企业的文化，适当的超越企业当前的管理基础，同时不会对企业的人文习惯带来太大的冲击。[/color][/font] 9 _1 d* {' e; |& j. h( p- `[font=宋体] 对于大多数同仁来讲，被企业招进去就是要去推行绩效管理或者改善其绩效管理，企业并没有给我们太多的时间去搞这些情报收集和分享工作，最迟试用期结束，我们就需要提供分析报告或者建议书。由于时间紧迫，所以方法还是需要根据实际，选择高效实用的。[/font] [font=宋体] 知己的第一个时间就是面试。通过与初始你的[/font][font=Times New Roman]HR[/font][font=宋体]的交谈，你可以了解企业[/font][font=Times New Roman]HR[/font][font=宋体]的绩效管理水平，如果面试你的[/font][font=Times New Roman]HR[/font][font=宋体]对绩效管理都是一知半解，那么至少可以说明该企业的绩效管理基础薄弱，自己人都没有教会，还怎么去教别人？通过与终试的大佬交谈，你可以了解企业高管对绩效管理的真实态度和认知，什么样的态度，决定了我们的绩效管理能够达到的高度。[/font] - u" [8 ^7 A$ I% [7 `[font=宋体] 进入试用期后的知己过程，基本上是围绕写分析报告和建议书展开，但这其中有两个重要的资源需要去关注。一是分析企业各部门内的人力结构，基本上在每个部门内部能够找到一个能够被纳入绩效管理体系的人（非部门负责人），按照我个人的经验，部门的副经理和助理等角色最适合这个角色。二是寻找我们可以利用的平台，绩效管理若要全面落实，必然需要大量的宣传，仅仅通过培训，不仅力度不够，覆盖面也太小。[/font] ) |/ \) M( d& n& ]8 j + w$ A& g! A! [8 a- D 4 Q9 {6 w+ }$ N3 l[font=宋体] 相比知己而言，知彼则显得复杂的多，故此处不细谈。但是我们仍可以从企业的文化环境、人文习惯和管理基础三个方面去了解。文化环境的关注重点表现在企业的执行力和绩效思想的认识深度；人文习惯则是分析管理者和不同组织对绩效管理的态度；管理基础则是制度与流程体系的完整性和[/font][font=Times New Roman]IT[/font][font=宋体]能力。通过对这些的分析，我们需要得出以下内容：[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]、与企业文化想匹配的绩效管理的核心思想（战略支撑、共同进步、衡量价值、沟通平台等）；[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]、在全面布局不下的时候，我们可以重点推出的亮点部门（第一锄头必须找对地方）；[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]、寻到潜在的同盟对象和可以利用的外部资源（研发的[/font][font=Times New Roman]CMMI[/font][font=宋体]、质量的[/font][font=Times New Roman]TQM[/font][font=宋体]、财务的预算管理等）。[/font] [font=宋体] 不过，需要注意的是，很多时候，特别是在一些小公司，绩效管理都是公司的某个领导拍脑袋想出来的，这个时候更需要好好把握。在知彼的过程中，不仅要了解他的动机、起因和思路，还要在必要的时候引导他对绩效管理的认识。[/font] [font=宋体]工作太忙了，花了一个多月的时间才断断续续的写完，思路不连贯的地方还请见谅，多提建议！！！！[/font] ' t2 R7 ^; e6 W! s) g9 ?1 F3 [ [font=宋体] 如果反应还行的话，就抽时间写下篇，呵呵。[/font] . x( w% F% q# M2 c& x2 B[font=宋体]绩效管理推行方法论之二：“瞒天过海，如何巧妙利用调研和面谈工具”[/font]

柏思杨悟

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xu qin

tj00100兄弟，此帖一读在三日前，经过昨日的再读，此乃三读了。 文中的观点，我很认同。 绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性，它需要我们在工作中不断地观察，不断地揣摩，不断地总结，不断地提升。 绩效管理没有最好的，只有最合适的。 择时，我们可否探讨一下”如何艺术管理“这一话题呢？

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