短期业绩与长期战略的和谐之舞——FMC公司平衡积分卡应用案例

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[align=center] [size=9pt][/size][/align] [b][font=宋体]一、平衡积分卡起源　　[/font][/b] [font=宋体]平衡计分卡[/font][font=Times New Roman](BalancedScorecard)[/font][font=宋体]：它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰[/font][font=Times New Roman](RobertS.Ka[/font][font=宋体][/font][font=Times New Roman]plan)[/font][font=宋体]和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿[/font][font=Times New Roman](DavidP.Norton)[/font][font=宋体]在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。[/font] [font=宋体]　　平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。[/font] [font=宋体]《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前[/font][font=Times New Roman]1000[/font][font=宋体]家公司中，[/font][font=Times New Roman]55%[/font][font=宋体]以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。[/font] 2 ~1 z8 S( X, V$ t0 K' e5 b4 J[b][font=宋体]二、案例[/font][/b] - O b5 [9 I( _' j7 |3 v[font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]公司是美国业务最多样化的公司之一，其[/font][font=Times New Roman]27[/font][font=宋体]个分部在[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]个业务领域中生产[/font][font=Times New Roman]300[/font][font=宋体]多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。[/font] 9 b c+ r7 x* ^2 f/ c f[font=宋体]　　进入上世纪[/font][font=Times New Roman]90[/font][font=宋体]年代后，[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。[/font] [font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]1992[/font][font=宋体]年初，[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。[/font] 7 {# w1 P2 Q2 I9 X, c[font=宋体]　　公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了[/font][font=Times New Roman]6[/font][font=宋体]位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的[/font][font=Times New Roman]15[/font][font=宋体]个至[/font][font=Times New Roman]20[/font][font=宋体]个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。[/font] [font=宋体]　　循环周期是一个常见的内部过程评估指标。公司几个分部对循环周期分别研究如何进行评估。[/font] [font=宋体]　　对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。[/font] ' v% T* [$ I. C6 q( D5 C2 ~1 j[font=宋体]　　而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。[/font] [font=宋体]　　在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了[/font][font=Times New Roman]60%[/font][font=宋体]到[/font][font=Times New Roman]70%[/font][font=宋体]的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从[/font][font=Times New Roman]70%[/font][font=宋体]提高到[/font][font=Times New Roman]80%[/font][font=宋体]甚至[/font][font=Times New Roman]90%[/font][font=宋体]。在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。[/font] [font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]已在它所有的[/font][font=Times New Roman]27[/font][font=宋体]个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。[/font] [font=宋体]　　过去，[/font][font=Times New Roman]FMC[/font][font=宋体]公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。[/font] [b][font=宋体]三、案例分析[/font][/b] - O' i& j+ Q6 m[font=宋体]企业经理们已经认识到，业绩评估指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很少会把这些评估方法视为其战略的一个基本的组成部分。而且他们继续使用那些已经用了几十年的老一套短期财务指标，如投资回报率、销售增长率等，未能引入新的评估指标来监督企业的新目标和新程序。平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标进行补充。这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面：[/font] [font=宋体]　　首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。其次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石。而且，与传统指标不同，从四种维度得出的信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。[/font] & w+ ~/ Z' z- U! |8 G% b[font=宋体]　　[/font] ( t2 u; }/ a3 g[b][font=宋体]四、如何建立平衡计分卡[/font][/b] [font=宋体]　　平衡计分卡评估主要包括四个方面：[/font] [font=宋体]　　财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。[/font] + B; f9 c9 Z- T8 N6 n q8 b[font=宋体]　　客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。[/font] . L4 T2 G! T& j$ E5 V[font=宋体]　　内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。[/font] [font=宋体]　　学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。[/font] ( Y `0 D* k8 N* R0 C# [% s6 S[font=宋体]　　下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：[/font] * e' R0 F. J% U[font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]1.[/font][font=宋体]准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。[/font] 5 x2 @, x8 U" G) ?, z4 Z[font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]2.[/font][font=宋体]首轮访谈。业务单位的多名高级经理[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]通常是[/font][font=Times New Roman]6[/font][font=宋体]～[/font][font=Times New Roman]12[/font][font=宋体]位[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。[/font] [font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]3.[/font][font=宋体]首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。[/font] + r& Z- m1 m0 Q9 [; `[font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]4.[/font][font=宋体]第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。[/font] [font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]5.[/font][font=宋体]第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。[/font] [font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]6.[/font][font=宋体]第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。[/font] : V* ]2 s5 t6 U[font=宋体]　　[/font][font=Times New Roman]7.[/font][font=宋体]实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。[/font] : r; _6 B) I5 e6 f) `) w[font=Times New Roman]8.[/font][font=宋体]定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。[/font] [b][font=宋体]五、总结[/font][/b] [font=宋体]平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。[/font] 4 Z; Y! y/ ^9 y/ x) w[font=宋体]　　实施平衡计分卡方法之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]包括最高领导[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]，耗费几个月[/font][font=Times New Roman]([/font][font=宋体]甚至历经几年的修正[/font][font=Times New Roman])[/font][font=宋体]，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。[/font] / A, }5 ]! h: p # C, a' G& a' v) G% a+ [- a # r, X/ T# e6 g6 T3 D工发咨询：010- 62381075 [url=http://www.idmc.com.cn/]www.idmc.com.cn[/url]

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平衡积分卡是很好的考核方式，但是首先要得到广泛的认同与技能培训，让大家了解到考核方式的特点与操作技能。同时要对考核的支撑体系和考核成本进行评估，不能出现有指标没有结果或没有数据支持的情况。使各项指标能落地，同时注意各个方面之间的权重关系和互补关系。