研发人员绩效考核的指标疑问之请教

Lucasqyy

我正在试做研发人员的绩效考核，但非科班出身，所以有几个问题想请教这里的大虾： 我设计的指标包括任务指标和能力指标。任务指标来源于每月的工作计划，考核项目包括进度要求、产品质量要求、技术能力要求和客户满意度要求（包括部门间的满意度），能力指标包括工作责任感、工作质量、工作效率、团队合作和个人发展。任务指标全为定量指标，占70％，能力指标部分为定性指标，也有定量完成任务的指标，例如给团队发展提的建议数量等，占30％。 问题一：我设计的指标是否合理？有同事提出质疑，强烈认为任务指标中应包括工作量要求，认为某人甲每月只干一件任务和某人乙每月天天干一件新任务应该在绩效上有所反应，不知各位如何看待工作量如何反映在绩效考核中。 问题二：有同事认为应将团队合作、个人发展等这些主观指标剔除在绩效考核指标中，不知各位怎么看呢？ - R1 ^+ U$ m# P, Q' h( T问题三：公司有很多人认为考核每月进行，应尽快将绩效考核结果反映在每月薪水上，奖励好的，惩罚坏的。我也很同意这个奖惩说法，但每月进行是否太频繁了呢？ 谢谢各位指点！

微人只言

期待高手的回答

月亮的华

问题三：公司有很多人认为考核每月进行，应尽快将绩效考核结果反映在每月薪水上，奖励好的，惩罚坏的。我也很同意这个奖惩说法，但每月进行是否太频繁了呢？ 对于这点个人认为可以进行，因能及时做出评价，另外在工资这块如果不便操作，可把绩效部分的工资放在一季度发放． 4 `* X$ ^; F- R6 y& P. R* E对于问题二可以与市场收益（销售）挂勾，这样的话较好控制产品质量及进度． 8 G' V0 u5 ^3 D0 F8 Z; J5 u* I我也正在弄这个，可以互相沟通一下． ' S8 w1 h# L$ P8 O我的ＱＱ：914870603

tj00100

根据个人的工作经历，简单的回复下，一起讨论讨论： 6 l$ D9 D: v6 y( Q3 @; j2 L问题一：我设计的指标是否合理？有同事提出质疑，强烈认为任务指标中应包括工作量要求，认为某人甲每月只干一件任务和某人乙每月天天干一件新任务应该在绩效上有所反应，不知各位如何看待工作量如何反映在绩效考核中。 这个问题比较复杂，它首先涉及的是工作分析的问题。通过工作分析和岗位说明书，确定了每个岗位的工作职责和工作价值，最后通过薪酬来体现不同岗位在企业中的价值地位；其次，它还可能涉及工作分配的问题，也就是同岗位的工作内容不同，这个则主要是受管理者的管理水平影响，这个也是我们要教他们做绩效管理的原因之一；最后一个，确实是由工作不同所造成。这里介绍一个稍微复杂但是可行的方法，就是为同类工作建立标准，可以由与此工作相关的人员一起讨论可能有的所有工作，并对他们分类，在同类别内确定每项工作的难度系数等要素，初步讨论后，由资深专家提供最终意见，新增的工作内容可以类推。由此可以建立系数区间，同考核得分进行加权，在一定程度上可以解决这类问题（跳水比赛的评分方法）。其他解决办法还可以考虑项目考核等。 1 G$ _; [* f# k1 R6 \$ U: ~ 问题二：有同事认为应将团队合作、个人发展等这些主观指标剔除在绩效考核指标中，不知各位怎么看呢？ ( }' \; S8 E6 r4 J6 {我觉得这里我们首先要给员工强调的是，绩效管理不是故意把员工拿来比，而是要员工自己跟自己比，是通过绩效管理循环，不断提升员工的绩效水平和能力。之所以要把团队合作、个人发展这些主管指标放进来，是因为企业发展对人的需求决定的。不过我们也可以通过行为锚定等减少其主观性。:) * f: Y) c( ?6 a 问题三：公司有很多人认为考核每月进行，应尽快将绩效考核结果反映在每月薪水上，奖励好的，惩罚坏的。我也很同意这个奖惩说法，但每月进行是否太频繁了呢？ ! N9 Q4 ^- m7 \2 r# s2 d这个考核周期一般根据业务周期来，对于职能、生产等影响不大，关键是业务和研发等。只要数据收集能够跟上，频繁点没啥，凡事有其利也有其弊。至于跟薪酬激励挂钩，处理的方法很多，这个不是大问题。

Lucasqyy

继续讨论....... + {, m+ W; ]+ X5 S问题一： 说老实话，开始没太看懂版主的方法，后来大概理解了。比如硬件工程师，让硬件工程师们一起讨论其工作中可能有的全部工作，然后分类，分权重，最后定稿。但是这里有三个疑惑： 1）能否举例说明一下，这个怎么解决工作量的问题，反映工作量差异在绩效上的反映？（不好意思，原谅俺的愚钝） 2）我也查了很多资料，了解到绩效考核的步骤往往是先工作分析，然后定岗，然后再做绩效分析。但是公司领导是个很实际的人，或者说是很看重结果的人，在他看来，那些步骤都是理论上的东西（这也是他为什么认为主观指标不能列入考试指标中的根本原因，这个我后面会详述），所以，根据他的要求，我现在是在没有做工作分析，没有做定岗的情况下，做绩效指标和绩效规范的，关键原因是他想这个月就把绩效推上去，而做工作分析和定岗要花很多时间的。不知道，版主和各位大虾对此有什么好的建议？本质上讲这个也是绩效方法论的东西，在这个条件下，怎么做好绩效管理？ 3）其他方法，如项目考核，能否简单介绍介绍呢？ 9 |4 |9 u% @ u1 E问题二： 原来这个领导曾经搞过一段时间绩效考核，指标中全是主观项，其中就包括团队合作和个人发展。员工打分都很中庸，所以给他一个强烈的印象，就是这些东西没啥用，分不出员工之间的好坏差别。（当然，这种绩效考核肯定是失败的了）现在我来接管绩效考核，我在和他讨论的时候，他就很强势的说，不要搞这么多乱七八糟的东西，我只要几个关键权重项，比如工作质量、客户满意度、工作量等，出这个问题，定义清楚扣多少分，出那个问题，扣多少分，扣完为止。一定不能出现做多做少一个样，做好做坏一个样。 # c& U- ]6 f9 H* q! y& t各位如何看待这位老兄的看法呢？对我来说，现在的关键问题是怎么实施绩效推进工作呢？ 注：研发部门员工目前分软件、硬件、项目管理、测试，目前大概50人左右，但是在快速膨胀中。 8 B/ p% W: z1 ?- v问题三：各位提到了数据采集系统，我也认为是否保证绩效考核的公正性和准确性。数据能否上来是至关重要的。各位在这方面有什么好的实践和方法？

小鱼好懒

一个季度考核一次就可以了！ & [ a" D" b9 e& ^) ]0 \我们的研发人员季度绩效考核指标来源于： 6 k' Y8 ]9 E% b7 K) y- Z个人的部门业绩承诺设定 * V+ D" s# a+ w个人部门平台任务(规范、流程、培训、技术开发等) 1 C6 E; R0 W5 n! s% `# }8 t5 X2 E 部门某具体平台建设任务的进度与质量的达成 部门某具体产品问题解决的进度与质量的达成 2 l9 {7 `' u3 l- p, \, |) T! v; Y 设计\测试问题指数 ' A* T9 f' f6 P1 R% ]; r9 i* i( k部门经理KPI分解(产品问题及时解决率、DI值、漏测率、TI值等) $ y& W L e2 x; w个人的项目业绩承诺设定 根据项目进度与目标分解(任务计划达成时间、设计输出质量要求等) ; }8 N, K0 X1 M* G4 r& l 项目某具体任务的进度与质量的达成 9 j& j n8 e" R6 Y3 N 项目问题的及时解决(率) 评审发现问题指数 流程与规范的符合

小鱼好懒

考核人： 研发人员绩效考核有2个考评人：项目考评人、部门考评人；以项目考评为主，一般占80%。 1、项目成员既要向部门承诺绩效，也要向项目组承诺绩效 0 X5 c) |9 Q2 P6 r2、项目考核人与部门考核人分别给出绩效评价 3、研发工程师的绩效以项目绩效为主 $ Y/ Q) u+ \6 v# D5 y/ i8 j! j8 ?

tj00100

楼上兄弟对研发人员的矩阵式考核非常不错，一直想找块田试验一下，可惜一直没有机会，呵呵。另外有个问题咨询下，一般谈到项目考核，都会谈到进度、质量和成本，有些还会加上预期收益。楼上对项目成员的考核中，有进度和质量，是不是成本不好分解，可惜没有实践，希望兄弟分享下，谢谢。 / e/ K& P$ c: G) e% j9 x 再回楼主： 5 L' e; B: _6 V跳水有难度系数，它根据动作组别、竞赛项目（跳板、跳台）、器械高度、动作姿势和翻腾转体的周数等方面的差异来确定其数值。同时裁判员按以下标准评分：失败（0分）、不好（0．5～2分）、普通（2．5～4•5分）、较好（5～6分）、很好（6．5～8分）、最好 （8～10分）。比赛中，裁判员根据运动员的助跑（即走板、跑台）、起跳、空中动作和入水动作来评定分数。跳水一般需要跳多轮，以总分高低作为最后的评奖标准。 3 D$ u+ P. i, T5 P放到绩效管理中，就是把每一轮跳水看做一项工作，然后再以进度、质量等等衡量每项工作的难度系数，最后该项工作的完成得分乘以难度系数得到考核分数，所有工作的考核得分加总，既是该人的考核总分。 不知道有么有说明白，呵呵。项目考核的话，楼上兄弟说的很好了，我就不补充了:D 7 i2 a+ N* K( X8 V" j) h对于问题二，可能会比较麻烦，涉及人的问题。不过我倒是觉得可以问下他的主意，然后只要问题不大，就用他的想法，把他拉进我们的阵营。毕竟绩效考核方案不能太追求完美，否则会让我们自己死的很难看，给自己一个试运行期，出了问题再修改吧。 问题三的话，工作很多，但是最要把握的是，每个指标确定后找到相关部门确认能否收集到这个数据，必要时开会。

Lucasqyy

多谢各位的指点，受益非浅啊 9 t2 b& i7 O, G9 |' n - Q. `8 c y0 S/ W$ qTo 小鱼：你的东东很好啊，不过有几个问题再问问： 2 A* o1 |# e; T' Q# k4 j# h1）你们公司的项目组成员在一个项目的开发周期内，会不会还在其他项目里面工作？也就是一人多项目多项目经理的情况?我们公司这种情况非常多，一个人可能在好几个项目里。这种情况你们怎么处理？ 2）有些专用名称不明白，如DI值、TI值等。可否解释一下呢？ 3）根据小鱼的列法，指标是不是主要包括个人的部门业绩承诺设定和个人的项目业绩承诺设定？这些指标都怎么衡量和采集呢？可否指点指点。 最好能否在不影响公司的情况，分享一下贵司的绩效规范和模板？我的邮箱是[email]hawkqhl@263.net[/email] 7 z! L0 ]" S" i. U2 f2 Z" q TO版主： 8 b: i$ S% d. O. f5 v b8 H6 x/ M$ N我基本明白版本的意思，尤其是工作推进的方面。“毕竟绩效考核方案不能太追求完美”这点很重要啊！

Lucasqyy

多谢各位的指点，受益非浅啊 4 |- z9 q! P+ F: V+ \ - o" u; ]. L& @9 t# D7 gTo 小鱼：你的东东很好啊，不过有几个问题再问问： , u4 |. T1 W7 Y( O! D1）你们公司的项目组成员在一个项目的开发周期内，会不会还在其他项目里面工作？也就是一人多项目多项目经理的情况?我们公司这种情况非常多，一个人可能在好几个项目里。这种情况你们怎么处理？ 2）有些专用名称不明白，如DI值、TI值等。可否解释一下呢？ 3）根据小鱼的列法，指标是不是主要包括个人的部门业绩承诺设定和个人的项目业绩承诺设定？这些指标都怎么衡量？如何采集呢？可否指点指点。 U: R% H1 Q* A) H最好能否在不影响公司的情况，分享一下贵司的绩效规范和模板？我的邮箱是[email=hawkqhl@263.net]hawkqhl@263.net[/email] # b4 ?- {' {! q4 `' P6 |0 K& mTO版主： . y" v) f0 M. I5 s1 [我基本明白版主的意思，尤其是工作推进的方面。“毕竟绩效考核方案不能太追求完美”这点很重要啊！