薪资与福利手册（人力资源部薪资福利组）

胡叔叔

谢谢楼主

pckylin

分阿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

pckylin

我太需要分阿 ) k: r' Q0 s, @

pckylin

你们公司人力资源部有多少人？

mopnet

谢谢分享，楼主好人一个

浅浅睡莲

谢谢:Z 楼主

wendy_ding

好东西，可以看看么？

zren

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 1 q! p2 F+ h/ n% uhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ; \" a% P9 y7 ?) s# B1 A- { 基本工资根据销售人员的学历作了等级设计： : d7 F9 ?0 H& dhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 7 _9 A3 b0 h" H7 g+ O% T0 p : a9 A* ]9 {" n: \! O: V 1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元； hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 2、相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 4 z; b( e, v* ?/ C' N hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm + O# q' R! `- F1 v t * _2 @: ^& q0 `) a2 j. B# o( o6 l% M 3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 8 f3 Y2 u# ?/ ^( j - P8 P& l% |# e 业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。 + g6 |2 u6 D. X- A6 Mhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 5 ?5 \4 z$ \ t& k7 v) g / ?) _7 o: {4 {8 U( e 而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。 % t0 A8 l" n' c. \, k+ ^4 g8 ~ , Y6 m2 ^, ]9 E+ f2 Thputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm % h* l B$ t9 |5 f) ? 案例分析： & S$ U) P) r) C+ _& r& vhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # B8 ]6 E x# r- o9 W' { H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。 % u3 Y' m* U, X6 O/ v0 D6 Xhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置 ; z$ y* X# \4 Jhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm % A" j \1 ]/ ]! D) L9 R 8 h. f! x# e7 \4 x! `3 @& ? 在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。 9 A) S2 w; K* R: x; \; o& @7 ? ; t# @' c2 Q& m; }1 p+ hhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。 0 h0 U( g6 j0 t5 b' D | - W2 H% F T. s3 S9 Vhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说， hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ; l! F& ], H+ l# z0 x( G1 z ) z6 P; w, l& f& i必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm * ^ ~' G4 }3 l# e* o; d所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。 ! {) i; X" r5 i% y9 h hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm % p6 b6 Y. ^' o {$ L- J+ y: N# Z 2、业绩提成比例没有等级设计 0 q f# M$ u% h; P" X 6 M4 ]/ b4 G8 h4 x8 j9 c# J% ~& K* mhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm H公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。 2 T& B" l) l% ^$ | 5 `' M6 y& }2 K3 R3 v# e: n) Uhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm $ [; r: O7 \" p$ t9 X; t( s, U 业务提成比例在实行时，有三点不容忽视。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。 . O* h3 o" [, shputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 1 ~) ]$ P8 ]6 k* X% E - G6 D; x- N/ l 其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。 4 `$ b: f l+ G8 Nhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm % y) W0 b& | o9 s; o3 D4 O5 ` + H6 a1 F' h, i 再次，必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。 # n \9 E7 [0 Q* }8 ` hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 8 U3 t, g# O( N& q/ T( R 3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同 t% f" t% D, d) A0 v' { - Q+ M- m! `3 x J7 y! x( `. I0 Chputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm + o! `. b2 h8 B0 z; o3 T0 C* Y 2 I4 Q9 J* j" K& Q0 A; }5 Z1 E 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。 + Z+ b; \) b) u3 \" y. r$ Q b( N+ o6 i; W a0 A3 lhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # K. b" a" N7 F) U0 {. S% X & f+ U3 W0 Y8 b! Z: d( i2 K 正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。 * ~/ Z7 n$ B4 m+ ^/ R- S# p3 X * | g* y! W( s! ]4 whputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # b0 ]3 c1 [# C4 L6 s 作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm : z+ M, F. ^5 i" h0 T# c ' w2 i# l# w) v# w$ p6 [ 而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) a! a. K. t* }* K+ q1 u 所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # ?2 K- {, F2 F# w' v4 |7 y& C 7 [& F1 U+ ~; _ 目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，也就是说企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm " y3 Q8 e3 C+ ? 对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。 ) h$ N4 [# K/ c+ ^7 J0 T/ n! d; Q hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 ' w# N: r$ N q0 Y hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm . {5 F! m# D0 |6 O6 Q ( p; A$ t& q% |$ @, e6 g, K4 K 4、寻找部分薪酬的替代嘉奖 # P$ w O& Y8 \+ @8 F hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) J8 P; s2 X2 r0 Q1 n 7 W: ^% X6 ?" d 薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。 ; i; i- T- R2 D8 n& }hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

zren

看看，怎么样，谢谢了hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

yuhaomama

应该有用 呵呵