薪资与福利手册（人力资源部薪资福利组）

胡叔叔

谢谢楼主

pckylin

分阿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

pckylin

我太需要分阿

pckylin

你们公司人力资源部有多少人？

mopnet

谢谢分享，楼主好人一个

浅浅睡莲

谢谢:Z 楼主

wendy_ding

好东西，可以看看么？

zren

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 6 A0 m, e0 U+ K6 |6 {hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm & G) M& @$ e2 ^ p- T! W 6 ?/ ]7 d, {- b E* u3 r% f, f) n+ @' t' f7 o 基本工资根据销售人员的学历作了等级设计： hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # R1 j* r6 Y/ w* F- {$ P/ L 1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元； ; z3 X. s( y) H- lhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 9 B/ J* y/ e, }0 L0 r A 4 U- V6 |0 |2 A4 K1 V 2、相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ' v2 i& L2 [# ]/ [2 X, a9 @ . z. `' s1 U. c' w: Z2 c5 u hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm * ^9 d v. V" g( G3 i) _ 3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。 # d: ?$ B6 X2 _ 0 M4 e4 U, ~% n9 y9 L7 Ahputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 8 G! W) n. k+ A: ` C 业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。 " V5 u! ]1 L" @ a" \* k. d2 V hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm & ?( J: N" Q6 J2 A7 h 而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。 4 v1 k _) \ {7 p7 o4 {; d3 h hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 案例分析： , O0 z' D4 q5 g, z R hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm $ Q: P# `9 E' R5 c# D3 @ % c9 G D: a1 @ H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。 . _8 J5 b. F% H1 T $ Z) t- w$ x. Q1 g. I6 F: Ghputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置 " Q1 q1 y. q4 G7 k: Ehputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。 2 Z* @% F, A& `9 Q/ E( @hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 9 n4 {# |" d( h% I) H+ K4 X/ Z 所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。 * w; T0 \/ a' s1 B8 n 8 m* j; l* q) ~8 K. J# @6 ~/ Thputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说， # k' C3 U3 I1 r+ c1 J# Hhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ' k/ K/ k/ f5 I. f0 [2 r4 A必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。 8 b1 v, [, s, B; H' ^6 bhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # @8 ^( B8 ^* C! |/ ~) w所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。 ( R& V! e% m2 R% s hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # j4 j6 ~! L1 S, ^ ! r; z9 c3 ?; z5 n+ A! Z 2、业绩提成比例没有等级设计 2 v/ g5 z, V) p2 ^1 ?. H hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 8 p1 }0 V" a; g2 U H公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。 3 E5 C- z3 j, M% T; v8 P1 [: L: y hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 7 i6 w. T: ^# m' A; ~ ) q! P9 O6 P2 r% S 业务提成比例在实行时，有三点不容忽视。 9 P3 h R5 |3 ] ( a8 Y3 o0 m3 G/ U/ ]( L, Vhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 6 q p/ W. s+ c5 o 7 C4 n' a: k5 O8 [: O( ? y 首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。 8 i1 T _$ V. f; A- q" Z: {' k& w 3 o' v( i' F: Zhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。 / d2 m' o$ b6 c6 S7 O ! V* L; N8 A8 E1 m$ Q( H- Phputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) ?- v M: k# Q. z 再次，必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。 1 F4 T- `1 C+ t5 ` : e7 \2 ^0 R% l3 ]; {hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm , N1 k* n4 k# F% t 9 ?6 `" P- L4 R o4 _ 3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ; u& {3 i$ F/ A- e8 Y @ ' B: z$ y' `/ H8 r 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。 # ?0 t2 N; c: t: u# R2 o hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。 3 }" v( v; ?& B4 c1 I$ q, a6 M % {" |5 L% V! L* k& b% \hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm + o, j+ P7 M( g2 Q8 N 作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。 / k; M; G4 q* W" m9 _# Y hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # `' Q* l1 V+ j" q 而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm / R& H6 ]8 M( ]9 i8 ? 所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。 ; n9 P3 Y5 j- O+ z# ?1 P( Ehputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，也就是说企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 8 T( o Y' n, w" ] hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 0 A& b4 B8 ^7 J: v 对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。 + O; R' x0 H. P; thputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm " K5 I, t0 J4 V3 a+ i # W* I% a$ K$ z# U 是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm - i0 O9 }- v9 _) g# q 4、寻找部分薪酬的替代嘉奖 " j! d* D" f6 Q2 E5 y" Q2 a + M0 G; n7 u3 c: E5 H* J! y6 Hhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ! s4 @9 l7 u- e$ t6 }/ f( X8 X 薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。 8 [2 F" ~) B; X9 X+ h7 J1 A4 k ( n9 H7 w8 q" bhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

zren

看看，怎么样，谢谢了hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

yuhaomama

应该有用 呵呵