薪资与福利手册（人力资源部薪资福利组）

胡叔叔

谢谢楼主

pckylin

分阿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

pckylin

我太需要分阿

pckylin

你们公司人力资源部有多少人？

mopnet

谢谢分享，楼主好人一个

浅浅睡莲

谢谢:Z 楼主

wendy_ding

好东西，可以看看么？

zren

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 2 G/ ^" L& U0 w+ v/ t/ ^2 {hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 2 V1 N' ~2 u+ g: i$ f9 d% H/ u , n! P/ f& n' l0 j$ s/ V 基本工资根据销售人员的学历作了等级设计： 4 h8 y$ W; R! x* qhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm + i& n1 z$ B. {$ |) | 1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元； hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm % z0 t2 x6 S; d# P9 C7 l8 y 8 v, a! Y9 A. r* a 2、相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ' v8 z) X6 o4 _5 L4 a " G7 n2 h9 v8 Q hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。 ) n* H. z+ h- Y# b/ A+ _0 F. [7 ?% W ' }! ?+ g0 ^# c$ i$ E ]( Chputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm / U J% b1 S) L; k- n! ~ 业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。 ( ^4 X. X8 B" j$ e * [- i9 i& [! F1 K- s) Ghputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm * _4 `" t; [0 M: ]3 \ 而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。 ) a" q8 N' `# O* q hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 案例分析： hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。 8 O% @5 S7 b- o% S4 w2 _hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 0 L0 D# t! U( Q! d 1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置 & M {0 ]; D8 ?7 | D4 G& ^5 t B+ Nhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 4 s" D2 A1 Y: F$ n8 d% B# h % C7 e0 Q2 n/ c' [. Y* q 在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。 . U' C. P+ X N/ @) q* N' S 3 u% h: H1 T; c" R5 n: y4 phputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说， , x8 J' J( G. q: u 2 x$ a: X( x& qhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 5 ]- W, e9 a4 y* T2 r 必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。 ; W! ~* G- C9 L( _5 c/ F 1 h. Y! s, G* P0 `hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 9 z" v5 D$ }, o; r B* H 所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。 * u" ?4 L" t! _ hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm : U! x9 M d. c& m" Q7 g " m9 ^% G9 V7 L; \ 2、业绩提成比例没有等级设计 5 i% q A* }# M* r, O% O$ x) s+ Dhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm H公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。 6 U: C- l& Z# z6 H9 ^ hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 9 ~2 _9 n5 ^4 v/ z, m! G7 @4 i ( h1 `4 k* \# w$ Y 业务提成比例在实行时，有三点不容忽视。 $ C) l1 ~3 ^' O3 {" f" I% U 6 w5 e: [/ _% [; x8 w* y9 Ehputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 9 G0 n. k4 }7 [/ t, Y 首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。 : r1 O0 q! T1 X* ~ x( b% J0 Ehputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 1 i- o3 K4 b. e) ~7 ? 其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。 3 h& ^. n4 W; ]) ~, F5 w+ { hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm : I9 e) E* h9 X+ v 再次，必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 7 [ J8 p6 y3 Y3 M $ |. w* ?! Z+ g* P8 T0 m 3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同 : ~$ K/ T2 j) L$ Z0 vhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 5 x) S1 m0 T3 d& K: R/ F& S# M" u 4 {9 W4 p! ?! a3 m9 w 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。 " j p6 @; s! @# r* E) U u s 6 b; V) @ D# z5 Z }1 y/ p7 v2 Zhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。 , x1 n/ J G/ w# W+ D hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ( {3 l2 x Z. |( [ 5 c$ h/ h8 O/ m# [; i( E, Y 作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。 - A9 E0 m$ N. a8 E/ p$ _4 ? hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 0 h5 _9 p9 L9 J8 Z 6 {( d, x% d% X5 E! U 所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。 ; K+ J. Y9 I/ d/ W# i* A- ]$ d. ` hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，也就是说企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ! R4 z( F! G% P! J( ~ : m+ v! n, S2 D3 Z 对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。 ; c, i$ T4 c# q1 C( P' p1 jhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 5 M7 {2 H* P/ D- G 是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 1 _5 }# T$ D9 w! Ehputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm * |7 c7 I5 j) Y# [ 4、寻找部分薪酬的替代嘉奖 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm Q1 @: U/ y5 S6 i5 q3 ` 薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。 " U* p1 o4 |8 J+ [4 g9 u; z9 v0 ~( a hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

zren

看看，怎么样，谢谢了hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

yuhaomama

应该有用 呵呵