薪资与福利手册（人力资源部薪资福利组）

胡叔叔

谢谢楼主

pckylin

分阿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

pckylin

我太需要分阿 0 W+ Y' m% J, p X3 o. f! V

pckylin

你们公司人力资源部有多少人？

mopnet

谢谢分享，楼主好人一个

浅浅睡莲

谢谢:Z 楼主

wendy_ding

好东西，可以看看么？

zren

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 3 r% g; F* E" a0 S7 N B9 J$ G) J) e, g: X# j, u. p$ F) Ahputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm & z1 A0 H7 A0 c8 d 基本工资根据销售人员的学历作了等级设计： * P; x: D, Z9 h) [" y # g) [5 B+ n' {+ }; G' T0 {* qhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm " \2 U4 v) [4 O 1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元； 1 _6 w3 r& Z$ M/ _* a0 \ hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 5 G( L- L% _" i6 m4 u 8 J% x6 @* r: I 2、相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm # K- B" ?+ s5 |% I hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。 & `. u- E3 J$ l' L: i/ F; G2 X 3 s* \" b5 @# F' q& I5 D7 Mhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。 1 v- p- z; V3 e4 Q7 `/ h. v ( m" S: Z4 ? zhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 9 j/ J% }0 ]2 y- A: c& H0 I 案例分析： , T$ E! y6 Z6 x! w6 s+ d: b$ B( \' u hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置 ) D! t, n7 S: C5 l0 x $ ?; P5 v; t& v: L p4 N. ]hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ' }: E* t: C7 A2 C- }1 ?4 d 4 K$ Y2 C8 [, S, H# p: ~ 在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。 - e9 M/ l% [8 N/ d 3 ^/ ]5 H2 [2 N1 w) T s+ C: \hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm - [. v6 ]; ]/ m( ~6 W( H0 M) n, d- r8 M6 T 所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 6 o( m \$ r( T$ \. r( Y 1 e6 y& Y$ ^( b8 j8 v: a 而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说， 0 \" O% z# }& ~ hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) r6 h) u# @ Z 2、业绩提成比例没有等级设计 7 f! h+ e- i: F) z' j+ Y' z f 9 L& Q. O/ @- [, T( i# b. Q1 shputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm H公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。 0 o! v5 O, @$ J# q 8 a t" D3 ~2 r0 D9 Bhputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 8 Y6 D+ A5 D, Y 业务提成比例在实行时，有三点不容忽视。 & Y' r* z: J" G0 R, |( _ ' Z6 E8 r# _/ ]/ V# \5 K$ ahputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) ^0 K- D6 k: g 首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。 # u& A3 ?' l, R9 H$ B- [# c7 b hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm $ y" u' G, e2 V8 `* ^5 z! D$ C6 d 其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。 ' ]0 m2 F: L+ ]7 [4 ^& Z6 P, W; \hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm * @8 ~! V* u. T7 l 再次，必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。 7 y( Q: ^0 L' Z ohputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 6 m# s; E, w5 K' k ! y& j) O; `9 ?" B 3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) {, l3 u) x* \; ] $ o6 D" F# i- E2 |/ I' H7 ~5 O 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 4 n+ A5 y- ^! i% c( t) {- l / i- |) K5 q# B* ^ 正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。 * i- O2 a) @' w# r6 x hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ; ?( L) _7 V7 d, t$ m5 L- I" _ ; R" C. ~9 a6 D6 T4 U) f 作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。 & c) V" |0 s. P- {/ Ohputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm $ q$ H1 @' M9 ]- u& n 而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ' n" ?9 d8 G) e. j/ c$ G: I) { ' X" v, c3 J6 ^5 l' H9 v9 _ 所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm 目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，也就是说企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 4 t6 U0 v+ o) U. t& X# ~. E5 E: }/ V hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ' Y! g9 x6 C8 n, W2 R( Z5 b/ F$ w 对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm ) `+ W, l6 d! C, j+ C 是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 ' P. r$ K4 |8 U/ X / ]2 g8 t4 M6 o$ `hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm , G( U2 g9 P6 w0 }2 F. ~, e . x2 E& _* R- v! K0 [ 4、寻找部分薪酬的替代嘉奖 hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm $ e- O' c5 [# y3 n 薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。 2 d; f6 b" ]" s( M hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

zren

看看，怎么样，谢谢了hputnykonqbbs.chinahrd.netmbycbvftnm

yuhaomama

应该有用 呵呵