职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)

dubaixing

本人有个朋友是做顾问的,暂把他叫A吧,有一家公司请他去做总经办主任.这个厂只有200人,中间有技术部经理B是老板千方百计请来的,业务部经理也是老板千方百计请来的,现在又请一个顾问师来厂.朋友A是08年5月1号进厂的,到前天20号,也只有20天. + F9 w# b7 _, k# G1 \$ r: m" P 我朋友是一直在工厂上班的,08年才开始出来做顾问的.有15年的工作经验. 前天他在该厂上班时,发生如下事情: # W$ h. B$ r& E# R7 X6 V* _ 1. A安排一个总经办的助理到技术部经理处送一个联络单,(技术部有个人做错BOM表造成的材料,问是否可以用到其它地方);技术部经理就给这个助理脸色看,一边不收单,一边说,以后这种事,不要进我办公室.这个女助理就回来告诉A. 2. A听就不高兴,就等了2分钟说,还是他去吧,他就把纸联络单拿到技术部经理面前,请他处理,结果B(技术部经理)就把纸抛在地上,还说你以后不要进我办公室了,A就很不高兴,拍桌了,B也拍桌子,并起来把A推到门外,边推边说,你以后不要进来,我不欢迎你.并把门反锁了. 3. A就很激动,一脚下去,结果没有把门打开,就一掌把下门上的玻璃打破了. 4.全办公室的人都知道了. 5. 结果我朋友A,就提出来,不干了.老板当然有留他的意思.但还是坚持不干了. 老板不知如何处理,请各位给他出点注意. A:该厂到底有什么问题? B:这样做,到底谁的错大一点? ; Y% d3 Q* n% {6 R; D- c+ `6 ? C:老板的意思,是朋友A的错大一点,说他是老师不应该发火? D:这应该是一个很好的案例,对空降兵的管理真是还要考量?

我空空

有一种可能：B自认是老板的红人，因此对于A这个同样老板请来的人可能有妒意，所以给个下马威什么的，可以理解。 ! F% u& w! ^, S( X- w- X我觉得事情发展到这个地步，A有很大的问题。 1、没有认真与考虑助理受阻的原因？ `3 q: ^6 c. h1 t) g2、作为一个15年的顾问在处理这个管理问题时，跟一个技术出身的人员大打出手，不可理解。 # H5 ^& b. s1 U+ t+ s/ M2 Z其实这种问题应该由很复杂的背景缘由，上述只是简单的分析。至于A的处理方式，还是做个潇洒的顾问更合适。

孽海的花

我也认为A有很大的问题，情绪管理能力太差。B的行为太正常了。

国米疯子

若A是管理咨询类的顾问，说明A的水平很有问题，至少不懂得如何沟通。这等层面的沟通是用纸来传递的吗？ 2 X7 s9 c4 \- _+ T& \( i" t 若A是业务类顾问，比如：有背景能给公司带来业务或其他方面的好处，那么我建议老板当面偏袒A多一点，背后找B细细谈谈，说明要害，寻求B的支持。

dubaixing

认同上面的.我也劝A,还是作个顾问好,不用过问各公司的人事.

章鱼哥

员工B的错

cn1029

呵呵，都有问题

jaxckie

回复：职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理) 呵呵，都有问题

清水涟漪

呵呵，两个人都有很严重的问题。我要是老板，就两个选择任选其一： 5 {' y) D* F# `# `* `一、不作为： 谁的问题谁解决。两人都是成年人，并都是带团队的人，如果不能解决好，说明两人的领导能力都不够。又不是小孩子，还需要裁判。 + \( B( a) B I* @ , g5 f* t2 f4 m, @二、断臂以求身安： 如果两人不能就上面的办法达成一致，全走人。因为这种情况下老板给任何一个人撑腰的结果都是严重的错误。姑且不论对错大小，那个有老板支持的人以后一定会成为企业最大的麻烦。他本人会自恃越来越狂妄；对别的员工来说，还有谁能对他提出反对意见，心有不满却不表现对企业管理者来说是最麻烦的问题。最后会因为这两个人的问题，扩散到一群人的问题。

快乐老五

顧問也是人，也會犯錯誤，但顧問犯如此低級的錯誤實不應該； ; u* ^. Z/ _3 O+ ?" ~這是一種普偏的矛盾方式；