民企的冬天

江南风

民企的冬天 9 J+ D8 I( F; H" ]一、跳进旋涡还是面向未来—— 5 v, M9 i2 N# J3 M·还在忙着许多不该忙的事情，也不知什么时侯可以分担出去，可以分担给谁？ ; d" y S, V! ?3 V/ {) G- ]·总经理的时间在哪里企业的战略就在哪里——什么时侯去可以去面向大局、面向发展、面向未来、面向速度？ 二、榜样与文化—— ) L) }! J1 \2 J) C' k0 D1 M a1 d·凡是与你们有关的事情就很难进行下去，或许是因为太忙，也或许是因为另有想法？ $ f9 Z- r {' ~·但总是这样，对企业而言是成了阻力还是推动力呢？对团队会树立什么榜样？ 0 g3 v' |! `( C: [1 H7 P" ^·会让多少人失信于组织？组织将更加老态与更加消沉，让人看不到前方将会怎样？ 2 d/ h4 V o @6 E2 q! K三、选择认同自己还是选择认同规律—— ·个人想怎么样与企业该怎么样往往是两回事 ·前者是活在自己的世界里（思维与行为习惯里），后者是按规律办事 ·当想法太多无从选择时就按规律与常规思维办事。规律与常规思维往往是经过历史证明而沉淀的经验或规律的总结，从规律与常规思维的角度去思考问题、决策作法、准备布署、做好组织，这样就能更快的进入执行状态，最终得效果也大都较好。近百年来，企业管理领域基本上没有什么本质上的创新与突破（大都是重新组合），企业最终管理的好坏从企业设计开始到日常运营大都是因认识深浅、取舍水平高低的不同而带来的结果。企业成长到今天应到了与规律接规的时候。这也是决策层面地“认真第一，聪明第二”。 四、养谏与纳谏—— ·来来往往许多人，没有谁让企业变好了，相反却因时间的累积而让问题越来越多与日趋严重；这些人就当时而言给带来的是建议或说是思考问题的不同角度，但就现在恐怕早已没那回事了；如果是这样，那真的是亏大了：工资是小事，不同想法的“斗争与停止”则是大事，还有就是让原本的忙碌变得更忙，因为要停下听停下了辩停下来澄清与选择。 ( b" s/ s6 d" G2 G2 N% |7 O$ t·其实责任不在这些人，而是当他们提问题或建议时听进了多少，有多少是对的可行的，采纳并行动了吗？如过没有行动，问题当然就不会自动消失，只会随时间而繁衍与叠加。 ·如果是因这些人的水平太差，就要问为什么老找不到高水平的人？而为什么用得一直都是些没有水平的人？ 8 [$ U: @9 v: L F( f9 M五、“客户价值”思维有时只会让人活在自己的世界里而看不到真象—— , i' M1 O" G$ t·当你很需要的一份方案你都看不下去时，就已经注定了这份方案要失败了； ·因为连了解它熟习它的耐性都没有，并还在用“客户价值”思维来维护自己的世界；而后面更需要耐心与挑战的事情将会怎样？ ·客户价值不是一味的迎合客户：客户不是神，他也会犯错，这时的客户价值就是把他引导到正常的轨道上来；客户不都是合理的，当他提不合理要求时，我们就应学会拒绝。 # }) J( d: J+ I6 h& K1 Z- |# s六、企业的三大致命伤之一：最直观的是环境 ·来这理：如果不是更好混，如果不是更轻松，如果不是经验不足能力不够，如果不是工资更高，如果不是找不到工作，如果不是。。。。。。总而言之，不是有所求就是有所短。 ·我为什么要选择一个吃不好、住不好、上班还要日晒雨淋的环境？这是很现实的问题。 / V+ \+ ?$ T& C七、企业的三大致命伤之二：无法作为与不作为的组织 ■正资产与负资产——无法作为的组织： ' h3 s% J% U+ [如果你下属管辖范围内的事情都要你来去思考，去想办法，再去教他，可他还是做不好。那么你得思考： 其一：你认为他是正资产还是负资产？ : d! |4 q4 z. c' a5 u8 D: j' s" ?其二：你总在为下属工作，你自己的事谁来干？ 5 d2 L, P+ C" u7 b8 H其三：反之，如果你管辖范围内的事情都要你上司去思考，去想办法，再来教你，可你还是做不好，你自己是正资产还是负资产？ ; S9 |1 |2 ]- T1 K- _$ A■做任务与做结果——不作为的组织： 如果你不知道你的职责、你的职务重点，不知公司对这个职务的要求，哪你是怎样坐上去的？为什么还心安里得坐在那里？如果你现在还不知道并还想坐在那里，那么岗位关键绩效指标KPI对应的工作就是你的职责。可你的下属有不少人是知道自身的职责的，可他的周计划日结果中： ) X+ G0 f* q) k4 M. V9 P% O. V* M·我该做什么：写些小事，写些鸡毛蒜皮来滥竽充数，还以为自己聪明； ·我该做多少:写一两件轻而易举就能完成的，而别的更重要的就算了吧； ·做到什么样：标准写得很低甚至模糊到你无法检查，这样就能轻松完成；就算未完成也虚报完成了，并自以为能够蒙混过关； ·我承诺什么：当然是最轻的，就算没完成而被惩罚了，相对我今天的工资我还是大赚了一笔的；我虽没完成任务，可我被惩罚了，我也就可以心安理得了。 $ R& ~2 b* n0 K9 J# D3 S2 ?他就是这样拿日结果来交换工资的，那么你得思考： 8 s1 _, q% R$ k3 e其一：他是你要的下属吗？ 6 _4 ?3 w1 ~8 e; S2 w8 Z其二：别的更重要的事是你去帮他完成吗？否则企业怎么办？ 0 k! E$ r- G( a6 q9 a' D, ?! D其三：反之，如果你自己也是这样的，那你是你上司需要的吗？还有你给你下属树立的是什么榜样，你今后有什么理由来去管教他？ 5 R; {/ t3 N9 h* E/ y4 _+ \■组织梳理是企业难以逾越的主题：任务定编|用人定位|人员评估|招聘计划 + K: _$ R' f4 V( s, W八、企业的三大致命伤之三：人心意识不足的三点思考 ·企业要赢利是肯定的，问题是怎么赢：企业要大赢就得依靠团队的强大来累加财富，要依靠团队就得思考——他（团队成员）为什么要跟企业来受苦？企业比别人多给了他什么还是少给了他什么？ ·尊重能人就是给他同样的地位与生活水平：中国极少真正的职业经理人，并不是在中国做职业经理角色的人笨；而往往是无法作为和不作为。能做职业经理的人事实上是企业的事业伙伴，在某个阶段来讲他的能力或作用不比老板小，但老板没给他相应的地位，他的建议与说的话不算，老板还是活在自己的世界里，这就让他无法作为；再者，职业经理与老板都是能人，水平也许都差不多，为什么赚的钱都是老板的，为什么老板住得是别野开的是奔驰而职业经理人住的是出租屋骑的是单车，这就是让职业经理人寒心而不想作为。正是因为这样，中国的能人都想去做老板或正在做老板，当然也就没空或没心去修练经营企业的本领了（因为不被老板认同，没有高价值回报），所以中国企业没有真正的团队，效率低下，竞争力远远不够，极少真正的职业经理人也就再正常不过了。正是因为中国老板很多而极少真正的职业经理人，所以中国的老板都得自己经营，自己到了极限企业也就到了极限，自己不行了企业也就不行了。在我看来：这才是“家族经营思想”的最大弊端，“家族企业”中的“家族成员”不是别人而是老板自己。中国企业的社会化或许还有一段路要走，但我相信已不会太久。 ·富人变成了穷人还是富人的活法（欧美商人与中国的官员），穷人变成了富人还是穷人的想法（中国的大部份商人）。 ) f. O; }# F5 k2 U 主题词：●面向未来 ●榜样就是文化 ●认同规律 ●组织 ●机制 ●人心意识[img]http://imgcache.qq.com/ac/qzone_v4/b.gif[/img]

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