企业培训：不爱EQ爱IQ？

I have a dream

时下，EQ培训不能像IQ培训那样，能顺顺当当地进入企业的培训体系。虽然部分企业有意或无意地走上了EQ培训的路子，却因少了EQ培训的路标而步伐缓慢。 0 O0 G" N6 x7 g* q' B7 O% i3 rEQ，英文全称“Emotional Quotient”，中文译为情商。目前的EQ理论认为，情商虽然不能像智商那样可以作具体的测量，但它也有高低等次之分。如果一个人情商高，情绪智力处于稳定状态，他就具备了以开放心情来接受各种情绪的能力，管理自己与他人情绪的能力以及促进个体从多个角度思考问题的能力。这样他的智商和专业技能就能得以充分发挥，在工作中做到游刃有余。 EQ培训可去除管理者的不良习惯 暨南大学人力资源专家叶茂林认为，EQ是可以通过学习和训练得到提高的。他说，单有传统意义上的专业技能培训是跟不上时代的管理步伐的，在强调“以人为本”的现代管理模式下，忽视了个人的情绪智力乃企业决策之重大失误。因为低下的情绪智力将会妨碍个人能力的发挥而最终影响绩效，个人能力即使再高，若情绪压抑，郁郁不得志也会导致碌碌无为。通过EQ培训，可以增强人的责任心和情感控制力，此外还可以去除一些管理人员光耍嘴皮不办事、自视甚高等不良习惯，从而使他们能够体贴下属，设身处地为别人着想，达到上下齐心，公司内部团结向上的良好效果。 对于社会上流行“IQ高的人可以在专业里出成绩，而EQ高的人却可以在管理运作上出成绩”的提法，叶茂林解释说：“不可否认，这种说法存在一定的偏激性，同时我们也要看到其存在的合理性。从企业管理的角度来看，EQ纳入人力资源的管理和开发工作，目的就是为了培养员工综合运作和管理协调能力。EQ高的人在管理运作上相对占有优势，这点是值得肯定的。” . q5 u% ]9 X$ V( w3 d EQ培训没有路标的原因 尽管早已有人意识到了EQ对管理影响的存在，但是没有将它系统化地归纳到管理学科中。据统计，广州尚未有一家企业完全明确地将EQ培训纳入人力资源管理体系。一些上岗前的培训，如“团队建设”也只能勉强说得上沾沾边而已。换个角度说，部分企业有意或无意地走上了EQ培训的路子，却少了块EQ培训的路标。 对于EQ培训的缓缓而行，叶茂林分析主要存在以下几个原因： ( h; o! [5 f1 p) R( {5 _: o第一， 对于EQ培训这一概念所包含的外延，其界定还不太清晰。简单地说，无论在国内或在国外，暂时还缺乏一套关于EQ培训的系统的实施方案。 & N4 _% y7 K# w. O- z+ { " @4 H! }+ W0 u) U- C) c第二， 培养个人的EQ就好象激发他脑细胞里的艺术潜质一样，是一个社会化的过程，不可能做到一步到位。但凡新事物由产生到被人们普遍接受，都需要经过逐渐扩散深入民心的每个阶段。 5 f8 l( a* v! N) v第三， EQ培训成本过高，也是使部分企业产生畏缩情绪的一个重要因素。成本过高意味着直接影响到企业的实际收益，在不少经理人看来，大投资小收入实在不划算。 3 J6 J G' a$ L1 z+ W# e / u* r2 H, M4 B& }6 J第四， 存在观念上的误区，认为EQ培训难见效益，不如其他培训（如IQ培训）来得快。这也反映了国内不少企业的一个致命弱点：短期行为。相对来说，EQ培训的确不能像IQ培训那样收到立竿见影的效果，与生产效率也不是直接关联。但一个企业要想获得长远的发展的话，它就得把企业发展战略与EQ培训结合起来，否则企业的生产线便会成为无源之水，后备军青黄不接。 / L" X, }2 |% i: {; r2 L 企业当务之急：员工能力盘点 2 C [# @( P j, W8 {. p. X6 b. g 2 k }6 X2 M2 F) h美国《劳动力》杂志最近指出，企业了解员工能力，不仅是为了应付紧急情况，更重要的是在今天竞争激烈的环境中生存。 $ C- @1 I& G9 F" v. ~* v 对今天的企业来说，提供好产品、运用有效的行销手法卖给顾客、作出好看的财务报表或是采用热门信息科技都无法保证成功，最重要的是组织到底拥有什么样的能力。组织所拥有的技能，不但决定了企业营运的方式，也决定了企业是否能有效地与顾客及企业伙伴互动，这才[size=14px]是企业能否成功的关键。[/size] 谁会开堆高机、谁有团队精神、谁能创意思考。在企业拟定招募计划、训练计划及接班计划时，这套盘点系统成为影响决策的关键。 而且，建立技能清单可以协助企业，评估自己有无研发新产品或跨入新行业的能力。如果发现企业未来移动的方向与现有员工的能力有差距，就必须透过教育训练或征募合适的员工来补足技能清单上的空缺。经过这样审慎的人力调整，可以大幅降低企业决策的风险。 ; `3 ]5 m7 W1 U' `. g此外，《劳动力》杂志也建议企业从下列5个方面，加强自己掌握员工技能： 0 ?# x4 q9 s7 R d# `) Y ]1、 利用调查、访问、焦点团体、分析，找出企业所需要与所拥有的关键技术与关键能力。因为每个组织都有不同的需求，必须找出能够提升自己绩效的能力。 & _4 J: [% F) ~ 5 S) [0 e/ I1 J8 h6 H# q: [2、 建立追踪员工绩效表现的管理系统。利用检查表或是特定的软件，追踪员工现在的能力，以及未来应具备的能力，也可以将所搜集的信息告诉员工，帮助他们发展。 , q2 w2 Z; O$ L. [) o9 O/ O3、 将技术与能力盘点与招募、训练、接班的人力资源系统结合。列出了关键能力，招募人员就知道在面试时需要问的问题，训练人员也就知道要增加什么样的课程。 ! k' ^9 f3 s. S) D 4、 切记技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程。盘点的系统与所需要的能力，都要定期更新，才能符合企业变动的需求。 5、 不要期待立即出现奇迹似的改变。因为填补技能不但需要努力，更需要时间。 : H8 ?& p5 ~# i7 o& | f: d4 K 透过人力盘点及后续的管理，企业得以分析出自己的优点、弱点及目前的需求，如此一来，就能发挥人力资本的最大效益，并且作出正确的决策。但是切记人力盘点必须时时进行，以确保企业能掌控最新信息。