国外人力资源管理“六绝”

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国外人力资源治理“六绝”[size=0px]1 k8 j6 v2 a) @[/size] 0 |! K9 o3 D8 J[size=0px]0 K# {/ C0 M0 T% i9 u' l( Q[/size] 0 Y9 D- o; T% p; j/ ?国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠治理”，尤其是人力资源治理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营治理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 [size=0px]4 }. p4 Y+ m1 D C# `8 U[/size] . H) u) W) \2 O: M, U　一、“抽屉式”治理 ; y! R0 ]$ k1 `　　在现代治理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”治理和职位分类，并且都在“抽屉式”治理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”治理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”治理。 [size=0px]e3 L; u9 L, {[/size] 0 w B' A, M& Q8 l, q6 g[size=0px]& t1 Y4 a0 i2 ]; s2 v# P[/size] e$ S5 k+ P4 a" y　　“抽屉式”治理是一种通俗形象的治理术语，它形容在每个治理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在治理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 [size=0px]1 L! d$ n5 o, y/ k8 L[/size] ( N. j$ @" i: G' n M企业进行“抽屉式”治理有如下五个步骤： [size=0px]- ~7 o: K0 H+ _; p! u& `[/size] " z. O6 D" A9 F第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； [size=0px]9 J7 j' v) I) p' y8 D2 }[/size] [size=0px]- Y3 ^, F1 _" D) V0 U$ I- ~[/size] ( m) ^, U! D( u' k" o4 ]' w- y[size=0px]*[/size]第二步，正确处理企业内部集权与分权关系； [size=0px]1 o v5 k. G' J) K1 A2 _[/size] " k$ ]- P1 j' b[size=0px]# f& b. }# z" X' s: [[/size] 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围； [size=0px]! a# K! M( s# Z: {6 v7 W1 ^$ z6 r! B* y[/size] + y" a9 K7 _' D. V0 N/ E2 `第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 [size=0px]5 I% T9 `( j2 e1 z6 V9 A7 W9 {[/size] ( ~* G* a% y; A/ I! m[size=0px]4 r1 @0 J" x/ @ H& I' A' H; C[/size] [size=0px]) B9 v6 _2 D8 D# r& k5 u[/size] [size=0px]; r; K4 _# U( R6 }+ k9 A[/size] 　　二、“危机式”治理 [size=0px]! ^8 U: O1 N8 n[/size] ( o* ?0 k+ ^7 [- X[size=0px]; l[/size] 　　在世界闻名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产治理，掀起了一股“末日治理”的浪潮。 [size=0px]6 D1 k7 }4 z! ?7 y: S r1 i. E" D[/size] 美国企业界认为，假如一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉.伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级治理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，假如技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 [size=0px]/ s, t) R" \& U. M" P0 F[/size] & }$ X( B4 m5 A[size=0px]+ {5 R/ n: l- M- q; U! U[/size] 　　三、“一分钟”治理 [size=0px]D, O[/size] [size=0px]2 T/ n+ o. n/ H! D[/size] 　　目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”治理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 # \: B0 d( X$ E8 n2 Z# y2 V) M$ ~/ o　所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确熟悉自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 . @& `2 `! s, @+ M; x一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 [size=0px]6 v4 i& b, s( {5 {0 X5 |! }[/size] 一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注重避免同样错误的发生。 [size=0px]' O3 W: M0 X" o' [5 R) a[/size] [size=0px]e; D[/size] 　　“一分钟”治理法则妙就妙在它大大缩短了治理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 [size=0px]0 I5 _0 |1 h' t3 R* C[/size] [size=0px]a2 K[/size] , i" G2 C: H: p5 S; P% D- f6 E[size=0px]8 p! N2 b2 l' x0 U0 V5 E) J% e1 |" c3 @[/size] 4 B* `8 }- z, k, q　　四、“破格式”治理 [size=0px], P0 R, D+ \3 I) I5 P. ^, s[/size] 在企业诸多治理中，最终都通过对人事的治理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事治理制度变革，以激发员工的创造性。 [size=0px] ~, p+ D- d) Z[/size] [size=0px]1 Y# w2 P" ` @3 o9 g3 g[/size] ' ~% W9 b% Y7 y4 q, l0 ?[size=0px]6 K) u* j. O9 a/ E W4 m[/size] [size=0px]! j7 K* ^# ^' s& s* @$ k" x[/size] 　　在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。 [size=0px], U. A: q- |) Z1 o& E1 ^[/size] [size=0px]; L' ^* b* g) k- B- v# {[/size] , W* G/ ]( r9 x1 I n[size=0px]) y) O- }. x% _7 @[/size] [size=0px] ^+ Q0 h& [, F+ r ]$ |4 [[/size] 　　世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注重培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 + a7 E4 w) c) ~% h[size=0px]q9 K0 q: ?, R7 h5 Q[/size] 五、“和拢式”治理 ; N% v6 U+ Q- D5 [4 f* K. r& I“和拢”表示治理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在治理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的治理相互融洽借鉴。 8 X" B* T7 S2 v9 s0 q　　它的具体特点是： [size=0px]6 e( L `: L, v[/size] : G/ J* d/ u6 I8 j/ G[size=0px]9 u$ S, [( ]& g* k) r2 o ?[/size] 　　（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”治理中的一句响亮口号。 [size=0px]. u( B$ j9 `2 J% ? Y[/size] （2）自我组织性。放手让下属做决策，自己治理自己。 [size=0px] |3 {1 L- z* f: V. z: P[/size] （3）波动性。现代治理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。 [size=0px]+ ?& v0 o' m& j7 G3 U[/size] [size=0px]7 a- o9 t2 @9 Q. A5 ?% B( V[/size] （4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 （5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。 [size=0px]$ t- [* ] h) e3 L. O( C- l) Q[/size] , J% D, T- O+ y4 y2 e: D[size=0px]' L5 L! t1 }+ i& n2 P[/size] # L$ i% i0 N9 A) @4 a r% ][size=0px]Q" M[/size] ; n% H( q6 n& R　　（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐布满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 [size=0px]& `& \3 |) ~* H1 ~" S[/size] 7 ^) N$ X: a3 V+ u! x& ^六、“走动式”治理 I- H/ M: s4 @" e/ O; U2 l5 a- R　这是世界上流行的一种创新治理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种治理风格，已显示出其优越性，如： 8 W a9 k, W- F9 |/ s& j.（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，天天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 [size=0px]- l. }' ~- V/ q$ H/ ^; {1 }[/size] （2）投资小，收益大。走动治理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 [size=0px]5 ~' ]8 i0 h: d& H% G7 _2 p% l; G[/size] 3 Z3 _. I0 H7 L- a（3）看得见的治理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够熟悉他，甚至与他争辩是非。 （4）现场治理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场治理上。主管天天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！ 得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。 美国麦当劳快餐店创始人雷.克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”治理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”治理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。