人力资源预测

章鱼哥

[size=14px]人力资源预测的含义 8 k. x" {5 x$ z) M　　预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。 - u' H+ u. F2 t+ e　　 　　人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题： 　　1、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 . M- p# E5 P$ \1 `　　2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势 $ \( c) X6 n$ @' O. c　　3、本行业其他公司的人力资源政策 　　4、本行业其他公司的人力资源状况 " {3 z% \ @+ f$ _5 Y: E: \3 R1 {# v　　5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 3 X/ ^! Q( o$ {/ L4 v# n3 ` j　　6、本行业的人力资源供给趋势 　　7、企业的人员流动率及原因 # w n2 q$ H( w1 ^. |! L　　8、企业员工的职业发展规划状况 　　9、企业员工的工作满意状况 , V$ _* u( N" }* L% T人力资源预测的方法 　　人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 　　 + Y7 l4 d! d: W- \" {　　1、经验预测法 3 A6 S w* O& p( b5 c　　经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。 　　 / b5 `- {" ^+ w% s6 m) n0 @　　2、现状规划法 7 V! p- B4 Q) l　　现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 ! I# P) p+ ?1 f, L' v　　 1 |5 ^0 x4 W, u# A　　3、模型法 2 l- R. w! l8 R4 @$ a1 x　　模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。 / k& q7 b3 l& z; d+ c　　 7 N- j' k9 `8 S/ m% y( T( `. ?　　4、专家讨论法 3 Z1 H8 j( r1 D/ D4 Z W4 r　　专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 　　 　　5、定员法 　　定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 　　 　　6、自下而上法： & N* t# H/ n* }6 g! j2 R) a　　自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 8 U3 a% N" b6 o, r人力资源需求预测的典型步骤 　　人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 　　1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 　　2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； , o; R7 P4 s# I- y& N! M- v　　3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 　　4、该统计结论为现实人力资源需求； 　　5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 　　6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 6 ?7 A2 w- n1 _9 Z* J6 t0 X6 [　　7、该统计结论为未来人力资源需求； $ U1 f/ D. c5 I' m! [　　8、对预测期内退休的人员进行统计； 　　9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 8 Z' Z3 l! i* g, N- u　　10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； ( m' q, P j* T0 B' z1 K, P　　11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 & B( r3 y# G" l" h: ?$ E 人力资源供给预测的典型步骤 4 }) _& h0 O& X% ]" t　　人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： & F4 m1 z2 c) U [9 t* a　　1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 5 c8 X' S/ H$ W5 G9 o% E　　2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 0 D3 d3 [( `! J, f) n# }　　3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； : _- c1 y* |/ L. F　　4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 　　5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： ( D g8 D5 M9 E" G" s d$ [" ^) t1 a. O　　　（1）公司所在地的人力资源整体现状； 6 H- J$ b0 f0 y, `- H( x　　　（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； ( S' b) G) ~: }0 T( G9 m　　　（3）公司所在地对人才的吸引程度 ； 　　　（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度； ! }1 |2 N% {. c, X* W/ t5 ?. F　　　（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 　　　（6）公司本身对人才的吸引程度。 　　6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： 　　　（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； 　　　（2）国家在就业方面的法规和政策； 　　　（3）该行业全国范围的人才供需状况； / x3 y1 k% e$ I　　　（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异； J* o, P; E. p* |5 P- J* X3 l( M　　7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； - J* K1 Y( ^; g& v, L6 x　　8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 [/size]