扬长而补短，人才开发的境界

章鱼哥

　　去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 0 `. Z- ~" q9 h: p7 c　　其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 m+ b! s% W" |　　因此我们说，人力资源首先的问题就是： 　　一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！ - N, [. D1 j0 r8 O　　同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，团队所能取得效应远远不同。“ 智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。” 这就是要知人善任，根据每个人的优缺点让其扬长补短，发挥最大的能量。 　　知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使到 一个萝卜一个坑，各安其职， 发挥自己的特长、施展才干。 　　根据现代企业的战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。 0 V, D: a# s; l Z( i　　我们帮助一个客户提炼了“创造共赢空间”的核心价值观，其中极为重要的阐释就是要不仅仅企业与客户、与合作伙伴创造共赢空间，还在于企业与员工也要创造共赢空间，职以能授， # u1 R! n/ T7 S1 Y　　既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。 4 K1 e0 y) \$ S: m* \. M) B　　人的潜能无限，关键看你怎么开发，如何 捕捉闪光点，激发潜能。 管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才”。人才能不能发挥最大的能量，在于是否把他放在了最适合其发展的工作上。 “人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。” 　　索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用以至提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，９年以后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。 　　再来看看杉杉集团的例子。其拥有的ＭＢＡ就有 30多人，而整个杉杉拥有各类国际化人才500多名，包括直接引进的外籍专家、留学生和有其他国际化背景的人。尤为少见的是，到目前已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉，有位副总裁来之前是某副省级城市人民银行的副行长。郑永刚领导着一群聪明人，因为他们本身都是“能人”、“将才”、“将将者，帅也”，郑认为，论某一方面的专业知识，他肯定不如他们，但这并没关系。因为总裁是一个“帅位”，其职能就是实现人才淘汰的优化配置棗让每个人在恰当的岗位上使其才干都得到展现。 7 t2 D; t* Z: d" u　　卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然 "犯上多事"，反之，如果让执行人才当智囊，岂不"自欺欺人"？世上无无用之人，贵在所用恰当。 　　用人之所长，补人之所短！ 　　用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类 "短处"不能简单地用"减去"消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，"短"亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了。 3 F4 l4 M. m6 U9 g0 ^3 K9 s& S- G# D　　领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的短处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？ 　　用人就是要让他的长处得到最大程度的发挥，既使企业的岗位配合上合适的人才，也使人才能够找到自信与积极性。同时，只关注人才的闪光点是不够的，应当根据其短板进行有针对性的培训，以此提升其缺陷，减少其短处而带来的负面影响。 　　所以，“用人所长避人所短”并不是高明的用人方法，“用人所长补人所短”才是明智的做法！这句话的原因在于“金无足赤，人无完人”，既然人没有尽善尽美，那管理者就不应该只是一味索取，而没有奉献，这也不是人力资源开发的原则。 & l% e8 D5 w$ B' v7 z; \　　有些管理者天天说没有人才，其实人才往往就在你的身边，如果每个人都是人才，那管理上就不需要人力资源的职能，如果每个人都可以宝剑胜任工作岗位的要求，那公司其实就不需要管理者，因为人力资源已经可经做到无为而治了。从这个角度说，能将庸人变为能人才是真正的管理者！