企业文化决定改制再造的成功--京东方之路

章鱼哥

新旧世纪交替，中国正处在一个飞速变革的时代。中国的企业也处在一个日新月异的变化大潮中。变是永恒的，只有变化是不变的。中国的企业必须勇于面对、主动出击，去迎接新环境和新管理课题的挑战。同时，在这些变化中，企业本身应该有一些不变的东西，那就是企业的企业文化精髓：敢于变化自己的观念、主动调整、积极开拓、自信拼搏。 : L/ D v3 L: G/ o& I3 e3 p 老企业的出路是改制与再造，北京东方电子集团股份有限公司（简称"京东方"）脱胎国企，但经过再造获得了新生，成为一家生机勃勃的新兴民营企业，在变化中获得了凤凰涅磐的新生，凝练了自己的观念和企业文化，并且依靠这些文化精髓，奋勇拼搏，迎接着新的挑战！ 4 R* o% O g6 j2 N' b E0 Z w + S/ v/ j# X* l7 I- X 京东方面临再造 京东方成立于1993年4月，注册资金5.5亿元人民币，总资产40.89亿人民币，是一家A、B股上市（深交所）的高科技公司。京东方将自己定位为"一家网络产品的供应商和网上服务商，一家新型真空与微电子器件、精密电子零件与材料的制造商"。凭借着高科技实力、国际化战略和现代化管理，京东方已经成为IT行业的新军。 京东方是北京市第一家Ｂ股上市企业；也是北京最大的电子企业之一。而它的前身，是曾为我国"一五"计划156个重点项目之一的北京电子管厂，这是一家老国有企业，在几十年发展历程中，为我国电子工业的发展做出了巨大贡献，享?quot;中国电子工业摇篮"的美誉。是我国最重要的电子产品研究开发和生产机地之一，国产第一代电子管，第一代晶体管和第一块工厂集成电路均诞生于该厂，试制成功国内首支黑白及彩色显象管，达到"全国第一"和"填补国内空白"项目30多个，我国首枚人造卫星"东方红一号"即采用了该厂生产的元器件。 $ a P6 M8 r2 E1 M0 O' Y3 j7 L 然而，企业如同产品一样，也有着正常的生老病死的周期，如果不积极求变，顺应变化就会日益衰老。在京东方诞生前夕，这家老国企由于体制原因，日渐没落，辉煌不在，一方面是企业的产品和技术陈旧，多年一贯制，不能适应市场的变化，另一方面，由于体制原因，企业背着退休职工等沉重包袱，而企业本身由于国有企业的所有者缺位特性，员工和管理者的观念都跟不上，因此在改革后的市场经济大潮中日益消沉，出现了连续7年的连年亏损。从93年后再过７年，京东方不仅"活"了，而且朝气蓬勃：成为一家富有活力的民营企业。那么，在这７年间，那里究竟都发生了什么？是一次成功的企业改制和再造。 # V9 k% ~' o0 m4 b0 S( W4 Z可以说，京东方从1993年诞生之日起，就与企业再造结下了不解之缘。北京电子管厂在经历了７年的亏损后，企业帐上的资金只有区区15万人民币，加上整个集团企业的资金也不足100万，而当时光全厂上万名职工的工资开支，每月就达200万以上。于是在形势的逼迫下，总经理王东升发起组建了由企业员工自行出资的京东方。 * U" w- _$ z) d# T" ], g 王东升回忆说："当时我们要求中层以上的干部每人都必须出资，基层员工自愿出资。就这样我们是自掏腰包筹集了几百万，开始了企业再造。可以说，我们是国内最早进行再造实践的企业。"是的，当京东方已经开始再造时，四通等后来以改制而为世所瞩目的企业此刻还没理出一个头绪。一个"第一"，所包含的已不仅仅是时间的先后，更有难得的远见与魄力。 再造，从观念开始 4 t t# v$ [( w8 \) t 到底企业应当如何再造？应该从哪里开始再造？最早提出再造理论的是欧美企业，那再造中国企业是否应照搬欧美的做法？京东方人当时是完全模着石头过河，通过深入而系统的思考，找出了适合自己的道路。 H0 W, d+ P, B- L+ C0 r6 G 京东方人认为西方的企业再造，但与自己面临的再造有很大不同。西方企业进入市场比较早，各方面已经比较规范了，所以它们的再造主要是指业务流程的再造。而京东方所要解决的，绝不是流程的问题。首先是体制的再造，体制变了，接着是观念的再造，是价值观的根本变化--企业的使命是什么，继而再延伸到企业的定位。中国老的国有企业，经常是一个企业的周期等同于一个产品的周期，而西方则是通过不断开发新产品，从而靠多个产品周期叠加起来，推动企业不断往前走。这里就需要观念再造，文化再造。这些都是根本层面的。 ; L3 N$ ?7 T# ?! G1 R& M1 n7 Z 观念再造之后，紧接着是结构再造。这里的'结构'，就包括了产品结构、技术结构、生产布局的结构，以及人员结构等等。在完成了这些之后，才是运用现代化的管理手段对流程进行改造。这已经是第三个层次的问题。 员工集资，艰难创业 R% z9 i9 P( i* F' G. M; ]9 [ 而当时再造京东方的现实条件又是怎样的呢？当时能筹集的资金只有几百万，而那时企业的存量就有1个亿！这所谓1亿存量，其实主要是近于报废的设备和厂房，甚至改造厂房的投入比它本身的价值还要高，可见?quot;一亿"的含金量之少。相比之下，员工筹集的资本却是实实在在的。然后，王东升再揣着这笔"真实的资本"从金融机构获得了1：1的借款，最后共凑了一千余万的资本金。而当时企业光每年支付的退休养老金就要3000万。于是摆在管理者面前的严酷现实是：就靠这么点儿资金，既要养活一万多名员工，还要盘活这家连年亏损的企业。此外，虽然京东方是从母体北京电子管厂脱胎而来，但因为它已不再是纯粹的国企，而是股份制企业，因此同样是那块地，京东方要进行改造却要花钱从母体那里去租。这对于创业伊始资金不多的京东方，不能不说又是一大挑战。 ; e' ]3 [- W' e9 s* a$ [ 然而几年过后，京东方不仅"活"了，上市了，而且每年还有1亿多的利润。在改造前，企业销售额从未突破1亿，而改制后头一年京东方就实现了这个目标。从1993年到现在的7年中，京东方的营业收入从1万多人才几千万的营业额，发展到3000多人就实现10个亿。这不能说不是一个奇迹。