职场过招

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[quote] 原帖由 [b]zzdlhr[/b] 于 2008-8-13 11:01:00 发表 针对目前这种情况，肯定要做改变，要改变现有的情况，也肯定会遭到一部分人的抵制，所以事先要想好怎么处理和应对各种情况，如何顺利的推进各项工作的改进，使流程更加顺畅，职责更加明确，效率更加高一些，杜绝推诿扯皮现象。 - {6 ]' L' l6 ]4 [7 d首先应该得到老总的支持，然后和工程部部长做沟通，要尽量得到他的支持，不能操之过急。工程是核心部门，里面的员工需要什么样的能力，上至部长下至员工，做一个测评，以这个为标准，以维修任务太忙， [/quote] - s. U3 \4 n: j % g8 U2 N( Y F2 azzdlhr说得很好很有道理。给设备工程部部长放带薪假这招挺高明的，可惜当时没想到，所以也导致……哈哈，后面的故事后面再说。

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（4） 5 L) c/ k* ?* i5 G / A+ i( E. e6 @. i9 k 针对现状，老张首先分析了一下设备工程部人员配置状况。12名设备工程人员，目前在新建的机械设备有2台，改造的机械1台，电路需要改装的设备有2台，这4台机器用王老板的话来说是又不急着用，慢慢做都行。那么新建机器设备不存在人手不足的问题。至于维修，各分厂班组长承担了设备日常保养和简单故障维修责任，维修任务以目前人手在理论上也应该足够。但是在技术水平上存在一个问题，需要设备工程部维修的设备难度系数一般较大，除了谢部长本人，8个机修里只有张全和李洪具备独立完成维修任务的技术能力。所以各分厂一般都是指定谢、张、李三人中必须有1人到场维修，至于助手随便配。维修不及时就存在二个可能：一个是关键人手确实不足，另一个是关键人手恃才故意为难工厂。针对这二个可能，老张设想了流程优化方案： 1、 拟定招聘和培训计划，招聘符合关键人手要求的人员，全员进行培训，考核上上岗，替换掉现有技能不过关的机修。 5 h2 G6 n( R3 }$ E+ }* W2、 订立部门管理制度，强化员工管理。例如：请假必须填写请假单，交谢部长签字，交给小许方有效。之前是口头跟谢部长说一声说请假了，根本没有正规的考勤。 ; R6 o1 v/ `8 m 2 R" ^3 J# S5 m Z- ?- ^1 J3、 编制员工岗位说明书，定岗位职责，拟定绩效标准。 # t b, C& m, b3 S, j* R4 W 4、 对机修班工作流程进行整顿，订立故障申报处理流程。即故障发生由工厂填写故障申报单，直接交/传真给小许，然后由小许与谢部长确认安排人员维修。对整个故障维修过程由小许进行跟进和记录。老张设想的是这样一来可以避免在时间上扯皮；二来看看能否通过记录摸索出机器故障和维修的一个规律，比如说最常见的故障，维修的时间；三来也方便对设备工程人员的绩效进行评估。 按照自己的设想，老张与小许交流了一下看法，小许回答谢部长肯定会说设备工程部人员的岗位职责和绩效标准不好定。另外，因为公司的机械设备比较不一样，从外来招来的人也不能马上就上手做事。而且要让老员工把自己的技术毫无保留地交给新员工，根本不可能。 % U' k9 B9 P% k2 H% M" D 其实，老张也想到过小许提出的问题，但是做也许不成功，不做就一定不成功，老张还是想试试。 看到这，看贴的朋友有没有什么好的意见和建议给老张呢？

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（5） - m( K- M8 R# R8 g( c 老张刚把计划拟定好，还没来得及给王老板看。王老板就把她叫进了办公室。说是为了工厂发展需要，要把由设备工程部的人分配到各个分厂去，职务待遇不变。王老板说让老张明天早会上公布此事。老张的第一反应是：这样直接宣布会不会产生什么负作用？王老板很干脆地回答：谁不愿意去谁就走。老张还想跟王老板细谈一下，王老板二个字“没空”又开着他的宝车走了。老张有点郁闷，也有些生气，觉得自己的专业没有得到王老板的尊重。但还是担心，这样大的异动会引起员工的不满。所以老张找了文厂长，两人聊了聊，文厂长很直接地回答老张，王老板做出的决定是没有人能改变的，除非他自己想改。老张问文厂长担不担心员工不满而集体辞职或罢工。文厂长回答得更干脆：闹就闹罗，又不是没闹过。这样一来，老张更郁闷了。 4 _' u0 C. {8 j% l# U 带着有点赌气地心理，次日早会老张照本宣科地向设备工程部全体人员宣布了公司的决议：设备部员工从总厂分配到各个分厂，至于哪个人分到如个分厂，可以由本人与分厂自由沟通、双向选择；春节后即到分厂上班。宣布完后，老张惯性地咨询，大家清楚他所表述的意思吗？没人吭声，但每个人脸上的表情明显有些不对劲，老张隐隐约约有种不祥之感。 8 [; c( D: n& N% H4 l# E & C \; O8 B N& b1 O4 W) E如果你是老张，这时候，你会怎么做？