你的员工会“返航”吗

jasonheqing

[align=center][font=宋体]你的员工会“返航”吗[/font][/align] [align=center][font=宋体]——从东航“返航门”事件看企业薪酬策略[/font][/align] [align=center][font=宋体]肖郴松[/font][/align] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]2008[/font][font=宋体]年[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]月[/font][font=Times New Roman]31[/font][font=宋体]日，东航云南分公司[/font][font=Times New Roman]14[/font][font=宋体]个航班因飞行员“闹情绪”，在飞到目的地上空后又全部返航。随后，东航云南分公司做出了“天气原因”的解释。而有飞行员私下透露，返航是为了向公司争取待遇。随后东航“返航门”事件在媒体上被炒得沸沸扬扬，最终以[/font] [font=宋体]民航局停止东航云南部分航线经营权并罚款[/font][font=Times New Roman]150[/font][font=宋体]万而结束。[/font] [font=宋体]“返航门”事件中，东航付出的代价可以说是巨大的，不仅丧失了云南部分航线的经营权，而且由此而对顾客造成的影响将在一段时间内很难弥补，这对于以安全为第一要素的行业来说，将会产生巨大的负面作用。“返航门”的起因可能有各种各样的原因，但是最直接最根本的缘由就是两个字——“薪酬”。之前机长的“请假”、辞职以及此次的“罢飞”都是源于对薪酬的不满。薪酬已经成为企业与员工关系中至关重要的一个环节，也是影响企业经营管理的关键因素。[/font] [font=宋体]民航企业人工成本之高是众所周知的，但是人工成本远远高于一般企业的民航企业却出现“返航门”事件，可见从企业整体来看薪酬的高低并不是影响员工效率的关键，对于企业而言，薪酬绝不仅仅是发工资那么简单，应该要结合公司战略，从薪酬策略的角度来仔细分析并妥善处理以下五对要素，才能使薪酬成为员工激励的因素而不是相反。德路科企业管理咨询公司结合长期的咨询实践与研究经验，提炼出薪酬策略考虑的关键五对要素分别是：内部公平与外部公平；团队与个人；绩效与能力；长期薪酬与短期薪酬；外在报酬与内在报酬。[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]）内部公平与外部公平。内部公平主要是指公司内部不同职位对公司的价值不同，而支付不同的薪酬水平，从而保持公司内部不同职位间薪酬水平的相对公平。外部公平主要是指与市场可以流动的相关职位的薪酬相比，使该职位薪酬水平具有一定的竞争力。[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]）团队与个人。公司的薪酬究竟是鼓励团队协作，以团队的成就来支付薪酬，还是鼓励个人努力，根据员工个人所取得的成果支付薪酬。[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]）绩效与能力。公司的薪酬是按照公司或者个人的绩效结果来支付，还是按照员工个人能力水平来支付。绩效是实实在在已经取得的成果，但是能力是绩效的一种预期，是未来可能取得绩效的一种标志。[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]）长期激励与短期激励。长期激励是鼓励员工关注公司长期目标，为实现长期目标而支付薪酬，并在薪酬设计上考虑长期激励，例如股票期权等。短期激励则是鼓励员工关注短期目标，因为短期目标更加容易衡量，也更加直接。[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]）外在报酬与内在报酬。外在报酬就是我们通常狭义的薪酬，主要是可以体现为货币的薪酬福利。外在报酬则是指非货币薪酬，包括培训机会、工作环境、职业发展、企业文化等满足员工精神需要的要素。[/font] [font=宋体]因为薪酬策略既要使公司薪酬具有激励因素，又要有效控制成本，因而在以上五对要素中不存在必然的选择，往往要根据公司发展战略、行业特征、企业发展阶段、职位特点等因素综合考虑，然后才能确定不同的侧重点，形成自己的薪酬策略。这样的薪酬策略才可以支持企业的发展，保持员工的激励。[/font] [font=宋体]随后笔者会对上述五对要素进行系列探讨，在此先举一个例子说明公司战略的改变如何体现在薪酬策略中。例如在笔者咨询过的一家企业中，公司最初是以[/font][font=Times New Roman]OEM[/font][font=宋体]生产制造为主，企业的薪酬主要考虑以绩效为导向，通过满足客户需要，实现绩效从而支付相应的薪酬。然而随着企业发展，公司逐步向研发方向转变，开拓了以研发设计为主的业务，并作为公司发展战略。这时候发现，在研发人员的招聘与工作中，原有的薪酬策略和体系无法适应新的需求。一方面研发人员的工作很难量化考核，另一方面研发人员的能力不同即使做相同的事情，薪酬期望也有较大的差异。在这种情况下，我们提议公司对这类人员实行以能力为主的定薪，以绩效为辅的付薪策略。通过薪酬策略的调整，重新构建薪酬体系，保持薪酬的激励。[/font] [font=宋体]回到东航的“返航门”事件上，对于这些机长的薪酬既没有做到内部公平，也没有做到外部公平。对于这些核心人员，既没有做好长期激励的考虑，也没有突出内在报酬的系统安排。此外，在团队与个人的平衡，绩效与能力的考量中均没有形成一定的策略性思考，从而导致员工对于薪酬的不满。因此，制定薪酬方案之前，一定要好好衡量这五对要素的关系，制定合理的薪酬策略，从而使薪酬方案做到既能有效激励，又能合理控制成本。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]（肖郴松：博士，德路科企业管理咨询公司[/font][font=Times New Roman] [/font][font=宋体]咨询总监）[/font]

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薪酬的制定必须要遵循三个最基本的原则： 一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据； 　　二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性； 　　三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。