以您的优能来飞跃——读书札记之《首先，解除成规的桎梏》

林俊杰

以您的优能来飞跃读书札记之《首先，解除成规的桎梏》1 袁绍基 著 他在做任何事之前，首先会把所有老规则推翻。他不相信「只要有恒心，铁杵磨成针」的老话；他不会试图去帮助一个人去克服他自己的弱点。他会把所有的所谓金科玉律都抛诸脑后，并经常不避嫌地而专任其所宠爱的员工。他是谁？ 他是Marcus Buckingham 和Curt Coffman 所指的杰出经理人！这位杰出经理人，其行为可说是「出位」之极了吧！近代管理学主张，员工的才华是可以改变的，其才华是可以提升的。 很多管理学家、领导学家等都相信，只要给予员工们适当的训练，他们都可以成为优秀的经理人(managers)、行政总裁 (chief executive officers)、领导人(leaders)等。 经过管理学者乃至一般教育学者等数十年的提倡，训练或教育可改变人的才华的说法，已深入人心，成为我们的传统智慧的一部份。 这是我们的教育制度所赖以立足的基础，也是众多人力资源专家和企管训练专家所赖以生活的基础！然而，Marcus Buckingham 和Curt Coffman 两人，却在挖那些人力资源专家和企管训练专家所赖以生活的基础的墙脚。他们对训练可改进个人才华的这个传统智慧，不以为然，指其只是浪费企业资源的做法，不应再予采纳或实行。 他们认为，才华 (talents) 2，例如管理才华、谈判才华、演说才华、交际才华、记得住顾客的名字和面貌的才华、运动员的爆炸力 (起动力) 才华、演员特别适合演绎(或发挥)某种角色的气质的才华，等等，都不可能是从训练得来的。 他们指出，作为能力的一部份，才华是不可训练的，或许精确点地来说，训练并不能增加个人的才华多少，可说是事倍而功半的。 他们雄辩地道，员工的才华可以通过训练来增加的只有技巧、知识和信息的掌握。 基于此信念，他们主张，优秀的经理人不应花太多的力气来改进其部属的才华，他们要做的只是要发掘出其部属的才华「潜力区」，给予适合的岗位，使其潜力得以引发！两作者引证数十万位接受过他们及其研究伙伴等的测试或访问过的经理人的说法，简约之以为正道曼陀罗 (Mantra)：「人可以改变的不如想象的那么多。不要企图把原已被筛除的人拉进来，因为那徒然是浪费时间而已。 反之，你应充分任用被留住的人，那已够难了。」 (“People don't change that much. Don't waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough”) 　 Marcus 和Curt 主张是建基于一项长达25年的大规模企业生产力调查。该调查，由著名的盖洛普调查公司主办，以客户满意度(和忠诚度)、获利率、生产力和员工流动率等四项标准，来选出接受调查的企业。最后有400家高生产力企业被锁定，作为调查的对象。选出了特定的企业作为调查的对象后，包括两位作者在内的盖洛普研究人员，便组织起来，向该等企业的8万名经理人进行调查、访问和其它细致的研究。此一搞作，竟用了25年时间！ 搜集得来的资料，经研究人员过长时间的筛选、分析、和作结论后，所得实在很是丰富。而Marcus 和Curt 两人对有关的主要内容，再加努力钻研和分析，笔耕其所得，以结集成书，初把书命名为《随着优能来飞跃》(Soar With Your Strengths)。该书再出版时改名为《首先，解除成规的桎梏》 (First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently)。 书评家对该书的评价毁誉都有。毁者的语言极为尖锐和苛刻。他们认为，该书只在铺陈一些观点，并无多少创见；谈的都是老生常谈的常识问题，对问题如何形成和如何彻底解决问题的方法，都没有提供。他们指出，Marcus 和 Curt 只以调查的规模是怎么庞大和花了多时间等来唬人，但实质的内容却少得可怜。然而，称赞该书的书评家却人多势众，溢美之言极丰。他们指该书是Marcus 和 Curt 二人对企管业的重大的贡献，因为该书道出的都是管理学的新发现，打破了不少管理学定律，为管理学的未来发展开启了一条新路向。有评者甚至把Buckingham 和Coffman 誉为伟大的管理学思想家，可与苏格拉底 (Socrates)、达芬奇 (Leonardo Da Vinci)、孟可米哲罗 (Michaelangelo)、贝多芬 (Beethoven)、莫扎特 (Mozart) 等伟大哲学家、艺术家相比。《首先，解除成规的桎梏》全书分为一引子、七大章、三十四节、五附录。 在引子 (Introduction) 内，Buckingham 和Coffman 说他们曾和一位化名孟可 (Michael) 的杰出经理人倾谈有关管理风格和管理才华，并以其内容简介全书的主要观点：员工的才华 (talents)是不可改造的；经理人要以员工表现高低，来分等分级地对待；把员工放置在适用他的才华的岗位上；因错置而不能发挥其才华员工，在百计调配和测试都不能找到适合他的才华岗位后，为了爱护他们，使他们及早另谋出路，应抱以「冷酷之爱」，硬着心肠来把他们开除。简而言之，两位作者都主张，杰出的经理人不应花力气去改善员工的才华，因为那是不可能的。两位作者直说，「人人皆有才华，但该才华是否可适用于其职位;所需则是另外的一回事」。对拥有某方面的才华，但却不适用于企业所有的职位要求的员工，经理人可以做的，只有为他们在企业内另找恰当的工作岗位，或请他们上路。两作者更指出，训练并不能使某员工特有的，但并不适用于企业所需的才华，变成适合企业所用。基此，他们主张，为了企业和该等员工的共同利益着想，经理们实不应再花费时间和金钱搞什么训练，因为那只会同时地害苦了企业和员工的。当然，得指出，两位作者并不反对为员工提供可提高他们在技术、技巧和信息方面的训练，因为那些目标是可达成的，且对企业和员工两者都是有利的。他们所反对的，只是那些要以改变员工才华为目标的训练。最后，他们的结论是，杰出经理人的责任，就在挑选杰出的部属，把他放置在适用其才能的岗位；以他们的表现来筛选，优待杰出员工并踢走「道路斗士」(ROAD Warriors – Retire On Active Duty Warriors)。 3 随着来的第一章《量度准则》(The Measuring Stick) 道出该书的结论是不是建基于学究式的推论 (pundit-speak or ivory tower theorizing)，而是立足于坚实的调查，对400家高生产力企业的8万名杰出的经理人进行调查和访问。一. 四测计标准和十二职场基建问题盖洛普在进行调查前，首先从美国的众多机构和公司中，找出适当的调查对象。研究人员是以: 客户满意/忠诚度、获利率、生产力、员工流动率等四项标准来作依据，筛选出400家高生产力企业，把它们锁定作调查对象，向该等机构的员工进行广泛的问卷调查，以图找出员工所认同的优秀企业必有的条件。经过长时间的调查、分析、引证和印证，研究人员辨认和归纳出12个确实能反映出员工和企业在职场环境和绩效表现上的互动关系。 这十二个问题，据Marcus 和Curt 的意见，是可以有效地让企业用来「吸引并留住那些高产力的员工和吓走那些ROAD 战士 4」 (retain the most productive employees _and scare away the ROAD warriors) 的。十二个问题都是从员工出发，来衡量职场的环境和对他的绩效表现的互动关系： 1. 我晓得公司对我在工作上的期盼是什么吗？ (Do I know what is expected of me at work?) 2. 我有没有适当的数据和设施，让我可正确地工作吗？ (Do I have the materials _and equipment I need to do my work right?) 3. 工作时，我每天是否有机会干我最拿手的工作？ (At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?) 4. 在过去七天内，我有否因有良好的工作表现而受到表扬或赞美？ (In the last seven days, have I received recognition or praise for good work?) 5. 我的上司或同在职场工作的人，看起来是否关心我这个人？ (Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?) 6. 工作场所内，有没有人对我的发展表示关心？ (Is there someone at work who encourages my development?) 7. 工作时，我的意见有否得到重视？ (At work, do my opinions seem to count?) 8. 我们公司的使命/主旨，有否令我觉得我的工作很重要？ (Does the mission/purpose of my company make me feel like my work is important?) 9. 我的同事是否致力于高品质生产 (Are my co-workers committed to doing quality work?) 10. 在工作场所内，我有没有最好的朋友？ (Do I have a best friend at work?) 11. 在过去6个月中，我有否与人谈及我的进展 (In the last six months, have I talked with someone about my progress?) 12. 工作中，我有否学习和成长的机会？ (At work, have I had opportunities to learn _and grow?) 　二. 十二问题实是攀登山峰的五个阶段 (一) 起始阶段 – 踏进攀山基地 (Base Camp)：「我能得到什么？」 Buckingham 和Coffman 把12个问题比作攀登山峰 (Mountain Climbing) 的五个阶段的指引。他俩说，当你开始负责某职务时，你就如踏进某攀登山峰的基地的心情一样。你会问：「我能得到什么？」(What do I get ?)。这问题包括别人对你的期待是什么？有多少报酬？有没有个人办公室？有没有专用书桌？有没有一支专用电话？这个时候，你会以两个问题来量度该基地： 1. 我晓不晓得人家对我有什么期望？ 2. 我有没有足够数据和设施使我能把事情做对？ 在这阶段，你要求的仅仅是适应并如何取得可让你适应的条件的问题。每个人的际遇均有不同。因此每个人要待在这个「上坡营」的时间比人久而自怨自艾，你应视作强因你攀爬基本技巧的机会，好好地为上坡旅程所需的技巧打好基础。 (二) 找寻所属的阶段 – 登进第一号营地：「我要付出什么呢？」上路登山了一段日子后，你终于抵达第一号营地。站在比前所站的位置高了点儿后，你看到的景观当然和从前的不再一样了。这时，你希望知道自己是否擅于负责的工作？别人是否认为你很出色？他们会否关心你的工作和表现？他们会否欣赏你的成就和贡献？你或许也会抚心自问，「我付出了什么？」(What do I give ?) 及别人对此的评价。你会用以下的四个问题来评鉴第一营： 1. 工作时，我是不是每天都有机会执行我最拿手的工作？ 2. 在过去七天中，我是否因为有良好的工作表现而得到赞扬？ 3. 我的上司或同胞，看起来是不是关心我这个人？ 4. 工作场合中，是否有人对我的进展加以鼓励？ 如你不能从这四条问题中得到满意旳响应，你的归属心、团队队员中人，以及学习与创新的渴求，都会受到打击，甚至因此而不再向上爬。只有得到积极响应的员工，才会奋发地向上爬！当然，你的行为还凭你的个人价值观、期待甚至谋划所影响；或许，你计划在那里耽搁久一些，以便了解更多的基础问题。无论如何，总有一天你还是要动身的，向上进发或是离营他走。 (三) 确认所属阶段 – 二号营地：「我是属于这里的吗？」在一般情况下，从第一营至第二营的路程不会太长，你应很快便走到了那里。现在，你已应有所归属，并与你的同伴建立了一定的工作关系。不过你对第二号营地仍有所期待： 1. 工作时，我的意见是否得到重视？ 2. 我公司的任务/宗旨，有否让我觉得很重要？ 3. 我的同事是否致力高品质的工作？ 4. 工作场合中，我有没有最要好的朋友？ 简明地来说，你仍在寻求确认你的归属心和与同胞的关系：「我是属于这里的吗？」(Do I belong here ?) 只有在确认你的归属心后，你才会有信心地决定下一步怎么办走。 (四) 成长与开创阶段 – 三号营地：「我们怎样才能一起成长？」现在你对你的工作已较前能得心应手得多，并开始能发挥所长了。这时，你和你的队友和团队的关系应已得初步的确认，而你更满怀信心地朝向高峰处攀爬。在这阶段中，你会要求把事情弄得更好，并能从过程中学习、成长及创新 (innovation) 。 你不仅要求自己能学习和成长，你还要求你的队友能与你一起成长：我们怎样才能一块儿成长？ (How can we all grow?) 。 事实上，现时你对三号营地的期望，就是在以下两个问题的是否得到满足： 1. 在过去6个月中，我是否曾经与人谈及我的进展？ 2. 工作上，我是否曾经有学习及成长的机会？ (五) 成就阶段顶点 (The Summit) 成就阶段是隐藏在第四阶段里的。当你对所有12个问题都能有肯定的答案时，那你就已身在颠峰了。 这时，你的焦点 (focus) 明显，不断地感受到成就感所带来的喜悦和激励，每天都以最好的状态来响应鼓舞并接受挑战。 你就如身在高峰四处张望，看到其它的攀爬者亦因其成就而攀上顶峰。你会因彼此的相同目标和成就而相互砥砺，互相呼应而生起兴奋之情、拼搏之义。你们这些身在顶峰的攀峰者，须迎向自地平线彼岸的挑战；地面不停地移动，强风不断地袭来，使你体会到要长在巅峰上停留，也不是一件容易事儿。但自信心和自尊心己令你无可选择，你必须保持在顶峰之位，不然则会滚下山去，弄到遍体鳞伤，身心俱败。但假如你能待在山之顶峰一段时间后，总会有一天又会发现自己站在一座新的山脚下，延展在你的面前的是另一条漫长的上坡路。 Buckingham 和Coffman 指出，12个问题并不仅仅是评估职场的高低或员工对职场的满意测试制度，而是让经理们配备上一套容易掌握的方案，使他们更有效地执行其经理职务。Buckingham 和Coffman认为，经理人的主要职务，除「管理」和「领导」其部属外，还必须深入其每一位部属的五内之中，给予刺激，使他们能释放其独特的才华，使之能淋漓尽致地发挥于工作之中。这就是说，经理人实应要扮演「催化剂」的角色，其职务功能是在加快员工能力与客户需要之间的相互反应，进而激发出每一位员工的绩效。要做到「催化」的效果，经理就一定要做好以下四项职责： 1. 挑选人才; 2. 设定期待; 3. 激发能力; 4. 培养能力。 Marcus 和Curt 强调，如果一家公司的经理人无法适应地施展其「催化」功能，那么不论该公司的制度如何精密，或其领导人的领导能力高至什么程度，该公司都会逐渐步向瓦解。 Marcus 和Curt所提倡的「催化」说，和传统管理理论的最大不同处，在他们并不完全认同现代管理学的流行理论，即杰出的经理人必须同时是杰出的领导人，只要他们既能把事做对又能做对的事便可。5 杰出的领导人可以是全无章法的经理人 Marcus 和Curt 主张，经理人和领导人是不同领域的人，而两者的素质要求也不一样。杰出的经理人，可以是个极为蹩脚的领导者; 杰出的领导人，却可以是个全无章法的经理人。Marcus 和Curt一再重复地强调，根据他们大量调查所得的资料显示，除有少数格外优秀的经理可同时扮演「经理人」和「领导人」，而都有优秀表现外，大部分的经理人或领导人都说，他们在各自的领域内，都可有更优异的表现。催化剂的角色，只能解释杰出经理人所做的事，却不能道出杰出经理人做了些什么或怎么做，通过设选择、定期待、行激励和施裁培等等的方法，来把员工的潜力释放出来。经理人的责任不在管理、不在领导，而在启动员工的才华在书中Marcus 和Curt 指出，杰出的经理人都相信，经理的责任不在管理或领导，而在找寻员工的才华潜在区，助其释放才华(talent)，使他们成为杰出的员工。经过一段苦苦的分析和思索，Marcus 和Curt 俩找到开启员工潜力区的方法，并把其心得总结为四把钥匙 (Keys) : 1. 任人惟才 (Select for Talent) 2. 厘定正确的成果 (Defining the Right Outcomes) 3. 专注于优能 (Focus on Strengths) 4. 找个正确的岗位 (Find the Right Fit) Buckingham 和Coffman 说，根据他们的调查和研究，只要经理人能地转动这四把钥匙，便能进入员工的潜力区，把其潜能释放出来。 然而，Buckingham 和Coffman 深切地了解，在传统管理文化根深蒂固的企业里，单凭经理个人，并不能有效地来转动该以打破传统文化为目标的四条钥匙。 为此，他们再献出一串四把的百合钥匙 (Master Keys)，让经理人较容易地以之来突破传统文化障碍。这四把百合钥是： (一) 工作成果百合钥 (二) 绩效回报百合钥 (三) 灌溉杰出概念百合钥 (四) 才华导向百合钥现在且让我们先来对四把主钥，检阅一下。三. 第一把钥匙：选任为才 (Select for Talent) Marcus 和Curt 所推介的第一把钥匙，是教导经理人寻找拥有特定才华员工的秘诀和窍门。 才华，是指「可凭生力的方式来加以适用的思想、感觉或行为，不断重现的一种模式。」注意，这里所指的才华，与凭训练，或经验的累积而渐臻熟练乃至完美的知识和技巧，有着本质上的分别。知识和技巧可经训练和经验而得到。但才华却是人自孩提年代时脑部开拓和发展的结果。 按Marcus 和Curt的说法，才华就是你发现自己常常会出现的行为。这种行为，或才华，受制于你的内部的一个精神过滤器。这过滤器，可以在你的世界中进行筛选，强迫你在一堆刺激因素迎面而来时，特别注意其中某些因素，而对其它的刺激则完全没有反应。因此，有人面对逆境而激发其奋斗心，但也有人从此一蹶不振；有人擅长记住别人名字；有人能记住某人的脸孔；有人对色彩特别敏感；有人对数字计算特别害怕等。要注意的是，每一个人的过滤器都是独一无二的，它会将每一种刺激予以分类，为其主人创造一个他才可以看得到的世界。而就是这个道理，人的才华就变得千差万别，人人不同。也就是这个道理，Marcus 和Curt 便主张：人可以改变的不如想象那么多。要企图把原已被筛除了的人拉进来，因为那只能是徒然白费蜡而已。反之，你应充分任用被留住的人，那己是够难了。然而，杰出的经理人的特殊责任，就是找出工作和才华间的联系，并将之连结起来，以促进生产！在其著作中，Marcus 和Curt花了很多篇幅来讨论才华的不可训练性，和经理人应针对工作的特定需要而招聘恰当人才。但在引导读者了解如何做的方面，却含糊其词，只东找了一些例子，西找来了一些故事来充答案。可以这样说，读者在阅读了有关第一把钥匙的篇幅后，都会拜服Marcus 和Curt的创见！ 对书中不足之处，轻易地予以放过！再者，有能力当伯乐的经理人并不多。即领导能力极高的经理，往往在发掘员工有没有才华时，也有一定的困难，遑论正确地估计员工有什么才华。美国奇异电器总执行长韦尔奇 (Jack Welch) 是极有洞见的经理人。但他也道出评估员工的才华的困难：我们相当低估员工的才华，也未能完全运用到他们的能力。6 瑞典Asea Brown Boveri 公司(ABB)的总执行长包维克 (Percy Barnevik) 对此也有同感：我们的员工，有相当可观的才华没有得到运用。在我们组织架构下，他们只有5% 到10%的能力，可在工作上得到发挥。7 所谓「知易行难」，光晓得用人为才而不提供怎么发掘人才，是不足够的。　四. 第二把钥匙：定义正确的成果 (Defining the Right Outcomes) 经理人要为负责其事务范围产品的品质和数量。 但是，真正控制产品质量的人却是他的部属，作为经理人他只能遥控，利用影响、激励、斥责，或哄骗等的方式，来要求其部属去做你要求他们做的事的那种希望。经理人都了解，机构的存在的价值就在于绩效 (被外在或内在客户视为有价值的成果)，而这绩效却由一位或多位有着自己风格、需求和动机的员工来控制的。 经理人对员工的绩效只能以遥控的方式来达至，但问题是员工对经发出的遥控讯号，都会以稍微不同的方式来接收及反应。如何引导员工朝达成绩效的目标进发，就是经理人成功与否关键。在这一点上， Marcus 和Curt 指出，放权并不是良好绩效的保证。当每一个人都决定自己的每一件事时，结果极有可能是：团队中每一位团员，都可以自我实现，但团队的整体生产力却不高。这是一个困境，而做成困境的主要原因，是因为员工的才华及其程度各不相同，然而经理人却需要他们专注于相同数量的绩效。为了摆脱这困境，Marcus 和Curt 为读者献上开启员工才华的第二把钥匙：定义正确的成果 (Defining the right outcomes) ，然后让员工找出自己朝向成果迈进的道路。这是一种不须把方法标准化而把结果标准化的管理技巧。说定义成果而不定义方法，不等于说要把步骤忽略，对一些必须的步骤是通往达成绩效的踏板，使人忽视了它们不仅会使经理人不能驱动员工的绩效，且会把公司的前景甚至生存都葬送掉。 在研究过有关的调查资料后，Buckingham 和Coffman 列出四条经验法则，要求有意晋身优秀经理人视之为指引，以确保他们不会在转动第二条钥匙时，把那些必要施行的步骤省略掉： 1. 不可无设限以致赔光老本 2. 不可偏离产业标准 3. 不可把步骤演化成教条 4. 不可把步骤视为目的 　 1. 不可无设限以致赔光老本 经理人的基本职责，除树立目标、组织、生产等外，就是促使员工以最佳的状态来从事生产。因此，在一定的程度，授权或放权与员工，使其在一定的范围内，有一定的决定权。然而，Marcus 和Curt 警告读者，若工作需要某种程度的精确性及安全性时，经理人便要确保其员工必须执行某些标准化的步骤，即使这样做会牺牲个别性，也不能让步。 2. 不可偏离产业标准所谓产业标准，是指和生产有关的语言、符号、协议、尺度等的制度。这些标准，不仅能使沟通、学习、比较、衡量、组织、合作，和记载成果等成为可能，更可增加创造力。或许，你会质疑标准会增加创造力的说法，但Marcus 和Curt 却能雄辩地以举例方法证明他们的看法。他们指出，16世纪末开始的12个「半音阶」8 标准的确立，不久没有限制作曲家的天才，反催生了更多最原创性的乐曲。现代生产者更看重产业标准的制订和确立，相信只要自己的产品标准成为市场标准，就是赢取最大市场占有率的保证。JVC录像机击败新力的录像机，就是因为市场接受了JVC 的VHS 标准而拒受新力的Betamx标准的结果。同样道理，微软击垮苹果，也是因为人们 (包括计算机制造商和用家)，选择了窗口操作系统之故。 3. 不可把步骤演化成教条 所有步骤都应只为成果而服务。任何把步骤的进行就只因其是步骤的做法，只是教条主义这头魔鬼作崇的结果。对发生这样情况的机会，优秀经理人是必须予以防止的。在书中，Buckingham 和Coffman 举了几个例子，说明步骤教条化的弊端，其中以酒店例子给笔者印象尤为深刻：某酒店订房部门的领导层认为，客人会希望打进酒店订房的电话，在铃声三响内就应有人接听，并以此来衡量酒店的服务是否良好的标准。为此，订房部门领导层便要求职员在电话铃声三响内接听电话。这步骤实施不久后，客人的投诉大增，使部门震惊不已。经调查后证实，原来酒店职员为了达到「三响接听」的要求，对客人打进来的电话只求赶快地结束，好得及时接听下一通电话，因此往往不能够清楚地解客人的问题，招致客人不满！　 4. 不可把步骤视为目的进行必要的步骤，只为保持产品(或服务)的合格标准。但客人并不以「合格」为其满意的要求。一件「合格」的产品，并不一定能令客人满意而使他成为该产品的忠实「用家」。一家公司的产品没有忠实「用家」的支持，不仅没有了竞争优势，且其「生命力」也会很短暂的。因此，经理人都不应仅以合格为目标，因为在赢取客户的角度来说，仅仅取得合格，实际上是不合格。优秀的经理人会以客人的「满意」要求来制订标准，并以一切方法订定步骤来达到该标准。客人的「满意」要求，又可说是客人的「期待」，有四个不同的层次： 1. 对精确度的期待; 2. 对可用性或便利性的期待; 3. 体贴度的期望; 4. 建议度的期待。 1. 对精确度的期待客户期待的最基本层次，是精确度。例如，期待酒店会给他们预订的房间; 银行的账单可以精确地把他的结余显示于其账单上等。这对精确度的期待，是基本的层次，如果某公司的服务不能通过精确度的测试，即其在较高层次上可满足顾客的期待，他们仍会掉头而走。不过，也要指出，仅有精确度也不能赢顾客的忠诚的。笔者认为，顾客对精确度的期待就如雇员对「卫生因素」(hygiene factors) 的需要一样，没有它们，你会生病，有了他们你并不会有什么特殊的感觉。你可凭此作为吸引他们待在机构工作的基本条件，因为没有了它 (或它的情况恶化时)，雇员在有机会时，是会毫不犹豫地离开的，但仅仅有了它也不能保证雇员对机构的忠心。要雇员愿意待在机构并忠心地贡献其才华、技巧和知识，机构仍须在其它层次上，给雇员予以满足 (如使其得到「动机因素」(motivation factors) 的滋养)。9 2. 对可用性或便利性的期待顾客会期待可便利地享用产品或服务，例如往银行提存款项不用排队，或餐厅为顾客提供足够停车位等。 3. 体贴感的期望顾客们均要求产品或服务供应者能倾听他的声音，对他们的问题做出反应，让他们觉得使用你的服务或产品是件贴心的事。 威名百货公司 (Wal-Mart) 的职员，就以予客人以欢迎的微笑并能叫出客人的名字，使其受到顾客的喜爱，遂使其雄霸美国零售业；利维牛仔裤 (Lewis) 则以能为顾客产生完全适合客人特定呎吋的牛仔裤，使客人着迷，等等。 4. 建议度的期待顾客期待最高的层次就是建议，即他们期待你能向他们提供意见，使他们能更有效地使用有关的产品或服务。家用品仓库 (Home Department) 会安排一些专家，驻守在其用品展示大堂的场内，向顾客提供自园艺以至调灰泥等的训练；亚马逊网络书店会向顾客提供一张建议购书清单。根据不少调查的显示，不少公司，特别是从事零售业的公司，在把其前线人员转型为「顾问」向顾客提供建议的服务后，其业绩都能持续地和稳定地上升。　对有意成为优秀的经理人来说，掌握有效地转动第二把钥匙的诀窍和技巧，是基本的和重要的。然而，在转动的过程中，那里却充满诡谲和陷阱。对经理人来说，厘定成果是显然的职责，然而「管理」的任务却常驱使他们把大部分的精力和时间放在定义方法上。那些「科学管理」、「系统分析」、「流程变革」等等学说，更使不少经理人误以为，只要在方法上下点工夫，员工的生产力便会大增，公司便能赚大钱。对他们来说，不定义方法即等同放弃管理，那可有亏职守啊！就是这样，他们便把企业的前途葬送！定义成果而不定义方法，也不是叫经理人完全放弃规则和步骤。一些基本标准、规则和步骤，仍是必须执行的！因为只有这样做，公司的产品和服务，才可以适应客户的需要和赢得他们的忠心！五. 第三把钥匙：专注于优能 (Focus on Strengths) Marcus 和Curt给第三把钥匙起了一名号: 「专注优能」(Focus on Strengths)，这就是说，经理人应拿着这把钥匙，为其员工开启潜能，并协助他们能专注地在该方面发展，使其能力(talents)得所发挥。他们雄辩地说，员工的能力(talents)是天赋的，后天的训练只能增加他们的技能，而不能改进他们能力。再者，每人的能力亦有一定的局限性：每人只能在某一方面有一定的能力，而不可能在各方面都有能力。 基于此理论，Marcus 和Curt指出，要求员工「通天能」或具有通才的能力，是不可能的！又为了鼓励员工专注，经理人还应给予有特别出色表现的员工以显著的关注，使他们有被重视的感觉。最后，经理人还应抑制自己，不要以「平均思考」来限制员工能力的发展。 Marcus 和Curt 合力打造的第三把钥匙，主要是希望现代的管理人能以此来破解一些传统管理迷思。这些传统管理迷思的内容，可概括简说如下： 1. 经理人可通过种种管理手段，如训练、训导(coaching) ，或灌输(mentoring) 等方法，来改变或改进其员的能力。10 2. 出色的业务人员干什么也同样出色。11 3. 经理人应给予工作得不那么出色的员工较多的关注，而用在出色的员工较少的管理时间。无论如何，至少也应给予「平等机会」的管理关注。 4. 对待员工采取「公平」的态度，就是要对他(她)们「一视同仁」。 5. 「平均绩效」是员工绩效表现的可接受标准。管理人应以此标准来为员工树立目标(Goal)、配额 (Quota) 或指标 (Index)。 在道破这些迷思后，Marcus 和 Curt 开出了一剂包括以下成份的药方： 1. 经理人只能选用符合其要求能力的员工，不要相信他可能改变其员工的能力。 2. 把具有某方面能力的员工安置在可配合该些能力发挥和发展的职务。 3. 经理人不要把其宝贵的管理时间花在能力不足的员工的身上，把他们调任至适合他们的职位或请他们「上路」，对他们、经理人和企业等三方都有是益多于害的。 4. 对待员工的态度，应以其表现为准。对待所有员工「一视同仁」，而不论其表现如何，对表现卓越的员工是不公平的。 5. 不要以「平均绩效」来为卓越员工订定目标或指针，因为它只能适用于量度平庸员工的绩效。对卓越员工来说，他们的绩效可以是「平均」量的数倍！ 对出色的员工来说，以「平均」管理概念来带领他们，不仅对他们无益，且他们的成长或发展造成极大的障碍乃至伤害！ Marcus 和 Curt 透过一家计算机软件公司的业务经理描述这种管理概念如何窒碍了他所领导的团队的绩效表现： ….。 从进公司的第一天开始，公司就不停地提醒我们，20%增长率是我们公司判断成功与否的基准。 我和我的部属连续12年都达到这个目标…. 。 我们在过去四年，一直排名第一。 每年到了第三季末时，我所有的孩子都已达到20%增长率的目标了。他们还有三个月去工作，但是他们已经完成一年的目标了。你很努力地推动这一组人在最后的3个月中，再继续冲刺。但是，对孩子们来说，假如能把力量保留到下一年，显然是比较有利的决定。因为，这样的话，第二年就可以有很耀眼的开始。 我不能怪他们要这样的放慢速度，因为公司定的配额制度鼓励他们这样做。这种配额制度原意是要帮助每位员工都能有出色表现的，但每一年我都必须拼力去对抗它，千方百计去搜寻一些让每个人都能维持动力的方法。12 Marcus 和 Curt对该业务经理的处境，不仅表示同情，且深恨恶绝地大力抨击「平均思考」，说它会窒碍出色员工的发展、害苦卓越经理的成就和损害公司的生产等。他们借用卓越的经理人说，判断员工的绩效，应以「出色值」而不是以「平均值」来量度。经常强调「平均值」的经理人会给予员工错误的讯息，使他们误以为能做到「平均值」的水准时，就已足够了。Marcus 和 Curt进一步指出，要求员工表现仅仅超越平均水准还是不够的，因为凡是表现高于平均水准的员工，一般都仍拥有广阔的发展空间，可精益求精的机会还是很多！ 因此，Marcus 和 Curt忠告经理人不要用平均值来为其员工定基准，因为你会因此而低估可能发生的美好结果 – 出色的员工的绩效表现会远远超越该基准数。正是基这个道理，你应让你的员工专注其所长，也让你专注于他们的表现，不断激励他们将才华发挥到极限！为了达到激励出色员工，Marcus 和Curt 主张采用偏爱 (favoritism) 的管理手法。他们指出，每位员工的内心深处，都希望自己被其主管以独特的个体来对待和了解，越是出色的员工，其在该方面的渴望就越强烈！ Curt 和Marcus说，人类天生就是需要某种关注，如果得不到关注，他们就会无意识地或刻意地改变自己的行为，一直到自己获得关注为止。 Curt 和Marcus 提出，「偏爱」出色的员工是一项「投资」。你花在和他们一起商谈工作，向他们提供协助等等时间越多，你所获得的乘数效果就越大，事实上你用在你最出色员工身上的时间，就必定是你最富生产力的时间。 你在出色的员工身上「投资」越多，你的收益就越大！　在此，笔者要介绍另一位鼓吹以「偏爱」管理的成功管理学家的说法，以加强Curt 和Marcus 的主张的可信性。 知名的成功学专家Dan S. Kennedy 也主张经理人应放弃对员工一视同仁的管理手法。13 Dan 以Jimmy Johnson 的成功为例，说明对部属不能一视同仁。Jimmy是美国有名的足球教练，把一直仅末座的德州达拉斯牛仔队 (Dallas Cowboys) 磨练成一支常胜军。 Jimmy 说，他的成功就在对好的足球员偏心，对不好的足球员偏恶。他说，他私下为每一名球员保有一份「量分表」，并依其在表内得分高低来决定对其所取的管理态度：对取得高分的宽容、低分的严厉。他举例说，一个在量分表上评价很低的球员漏了球，他会对他申斥一番。但对评分高的球员漏了球，他会对他说:「刚才的事不要管了。我们会把球争回来」。他再说，在开会时打瞌睡的球员，得分低者会被开除，但对得分高的，他会走过他的身边，轻轻摇摇他的肩，温柔地道:「醒醒吧。」 Jimmy 说，就是这种偏爱管理方法，使他能在短期内把牛仔队演化成常军！Dan S. Kennedy 认为，对员工采取一视同仁的管理策略，只会鼓励平庸、打击明星！ 没有明星的团队，又怎会有明星绩效表现的团队呢？ 六. 第四把钥匙：找个正确的岗位 (Find the Right Fit) 所有员工都有一定的才能。不过，这才能并不可能适合所有工作岗位的要求，故经理人的职责就是淘汰所有不适合其企业任何岗位的员工，请他们上路。对极有才华的员工，企业则会放置在最能发挥其才华的岗位，给以礼遇和优厚的薪资。这理所指为员工「找个正确的岗位」，不是要把他们擢升，而是使他们可发挥其才华的工作岗位上，得到相适应的奖赏。传统的企业对杰出的员工给予礼待和高薪的方法，多只独孤一味，就是把他升职至管理或领导的职位。这是因为传统的企业倾向把待遇头衔和红利等绑在一阶阶的职层阶梯上，只有立在较高的阶梯上的职员，才可有机会得到较佳的待遇。然而，这又再栽进才华的陷阱去。人的才华，只有在一定的位置上才能发挥出来。14 将一位在某位置有突出表现的人调升至另一个岗位后，他的表现极有可能逊于从前，其才华可能变得无用武之地，使其十分沮丧，或因此而生的挫折感使他的表现每下愈况！ 15 罗伦斯‧彼德 (Laurence Peter) 在其1969年的著作《彼德原理》(The Peter Principle) 当中，就曾指出这个原理：如果机构毫无约束地顺着(职级升迁制度)这条路走，最后总会把每一个人擢升至他能力不足以应付的层次。 Buckingham 和Coffman 指出，现今情况和三十多年前的程况，并无两样。两作者不无讽刺性地描述，企业领导们都倾向鼓励优秀员工往前看、往上望、向上爬的倾向习性：「不要待在目前的职务太久，写在履历表上不大好看。应不断往前挤、向前推、向外伸展。迈开第一步，这是领先的唯一方法，也是赢尊敬的唯一方式。」 Buckingham和Coffman 认为，现行的「升官图」绘画，是建基于三个错误的假设上： (一) 层阶上方的每一个阶梯，都是一个比下方阶梯较复杂的版本。因此，如果一个人在某一阶梯上有出色的表现，那就明确地表示，只要稍加磨练，他就一定可以在上一层阶梯有同样出色的表现。不过，这已为不少事实所排斥：不少出色员工在晋升至上一阶时，其表现出来的绩效却极不理想。他本人、其上司、乃至企业的领导人都有不满，形成「三输」的局面。 Marcus 和Curt用了不少例子来说明这个道理。以下的一个例子，是令笔者留有深刻印象的一个。 哈瑞是一位成功的汽车经销商。在经营一家公司得到成功后，进而开了第二家公司。他说: 「我开了第二家汽车经销公司，规模比第一家大得多….。我最大的错误就是将西门擢升为(新公司的)业务部门的主管….。他原来在第一家公司担任业务经理的职务，做得非常出色。可是在调任新职后，他完全没有办法与别的人才(其它部门)合作…，缓和各部门间不同意见，共同研究如何整合各系统，…。他只对他的的部属及他的数字有兴趣。….同时，我又愚蠢地将业务员擢升为原来(即第一家)汽车经销公司的业务经理，他的表现也不太理想。这下子，我从原来拥有一家成功(经销公司) ，变为拥有两家失败(的经销公司)了」 (二) 有出色表现的员工，只能在爬上较高阶梯的职位时，才可得到其应享有的声望。这传统的缺失是破坏员工团结的主要因素。每个人都希望爬到上一层的阶梯去，但每一阶梯所能容纳的数目必比员工的人数少，所以员工之间的竞争必定十分激烈，而且失败者的人数，必会远较成功为多。在这情况下，员工的团结心就很难维持。 (三) 在传统的晋升制度中，经理人在挑选员工升级时，多不会以员工是否具备晋升职位所需要的才华。他只把挑选罗网放置在对其有吸引力的员工的头上。而能吸引他的人，不是在本职上耽待得太久的员工，就是拥有多种热门技巧或学历的员工。当然，对他早已熟悉的员工，亦在其网罗之列。然而，他就是不从晋升职位所需的才华来挑选候选人。在这种制度下，有些员工便会把其专注心来图个更惹人注目的学历，认为只要有好的学历，再待在本职数年以累积资历，便可成为「网中人」！在这制度和情况挑选出来的员工，只能是资历高(不等于经验丰富)、学历好、自我推销技巧俏等。整个情况把企业的终极目标(包括生产成果)等都扭曲了。具有才华并把之发挥于工作上的员工，即其贡献，对企业的生产成果如何高，也得不到相适应的奖赏。得到奖赏的，只是那些待在本职久、有目眩的学历或多样技巧、懂得向上司推销自己的人。这样的情况，绝非奖赏制度设立的目的。 Buckingham 和Coffman重申，某员工在某层次上的成功，和他在更上一层阶梯会否成功，并没有必然的关系。每一层阶的职位，都有其独特才华的需要，而只有具有适合该阶层职位才华的人，才应放置在该阶层的职位上。把在本阶层成功的员工晋升，对企业的终极目标来说，一定是一项难以。然而，企业若不擢升出色的员工，又有什么方式来奖励他们呢？再者，虽说杰出的员工一定会喜爱其本职，也在现有的社会价值观和职场生涯下，也不得不谋求晋升。毕竟，这是可标志其成功和改善生活的唯一途径。针对此情况，Buckingham 和Coffman 提出的方法，就是第四条钥匙，主张应为该些出色员工，打开相适应奖赏之门，为每一种工作角色创造英雄，令每一种表现出色的工作，都能成为受到尊重的职业，企业仍可为员工提供向上爬的机会，使那些可能拥有管理及领导才华的员工，有机会发展其另一方面的才能。对另外更多数的员工则给予包括荣誉及头衔上的回报的机会，使其将全副精力投入于在本职中求取更进一步的成长。Marcus 和Curt 借杰出管理人的口说出，企业可提供许多获得尊重及声望不同的途径，例如出色的秘书可享有副总裁的头衔和地位；杰出的清洁人员可得到比其主管多出一、两倍的薪酬。 Marcus 和Curt坚持地说，这可不是梦想！在现实上已有不少例子支持上述的新薪酬制度，姑命名为宽频薪资制。他们举例说，在迪斯尼精馔餐厅工作的服务员，如有杰出表现的话，其年薪可达$60,000美元，这可是其经理年薪(US$25,000.00) 的两倍多。另一例子，美林财务顾问公司的财务顾问，年薪会超过五十万美元，而该公司的一般经理级人员的年薪却只有US$150,000.00 对有意当经理的杰出财务顾问来说，其首要的抉择，就是要忍受削薪 70% 的对待。当，若他在当上经理级人员一段时间后，并在该职位上有出色表现的，他的年薪可达数百万美元之多。以制造医疗设备为本的Stryker 公司，其薪酬制度，更突破传统的阶级制。该公司的最顶尖的经理级人员的薪水，也不能超越 US$200,000.00，但其顶尖营业员的薪酬，却可超越 US$250,000.00。除了对传统奖赏制度表示异议，以才华编置岗位，论功奖赏外，Marcus Buckingham 和 Curt Coffman 还一而再地主张，对没有适用于岗位的才华的员工，应请他另谋高就。　七. 把钥匙转动在连编累读地介绍「攀登山峰」十二要点，详细阐释开启员工潜能四钥匙后，Marcus Buckingham 和Curt Coffman再深入一步教导读者如何转动那四把钥匙。 (一) 转动第一把钥匙的秘诀征选人才是一个相当复杂的过程。该过程的重要部分，应是测试应征者的技能和才华。对经理人来说，测试应征者的才华是重要中的重要。 1. 测试才华应是独立的过程　测试才华多在面试中进行。Marcus 和Curt 认为，这个面试最好和其它征才试过程部分分开，使焦点更集中，以取得较好的成果。测试才华的目的，是去了解应征者重复出现的思考、感觉、行为模式等是否适合该工作。 2. 以开放式问题发问　为了使应征人能自己创造机会来表达自己，经理人应以开放式问题来发问，然后安静地聆听。当他要求你解释某问题的意思时，对他说你想知道他的理解是什么。你应让他根据他自己的过滤器来回答你的问题，让他完全呈现自己。通过发问、聆听、观察和分析他的响应和行为，你应可预测到他未来事的思考和感觉等的行为模式。 3. 听取等定的事物　你应紧记，测试的目的在了解应征者的才华是否适合该份工作。故在测试的过程中，你应尽量让他以其本能来回答你 (例如，「告诉我一些当你是….」问题，那就表示，该种行为在他生活中是经常重复的行为。对应征人的回答，不用要求太多细节，否则你会误了向，不去测试他的行为模式或才华等，而专注评估他的记忆力是否高超，或口齿是否便给。 4. 挑出才华的线索　人的思想和行为，都是十分复杂的。没有一种测试方法可以精确地测试出应征者的才华。或者，你应把问题的焦点从以下两个角度来切入；他最能快速学习的是什么，和他会为什么而能感到满足。应征者在响应该两角度的问题时，会让你晓得更多能了解他的才华，和什么才是他的希冀。 5. 问该听出所需的问题　向应征人所发问的问题，应是那些你知道杰出员工会怎样回答的问题。这需要下点工夫和时间去搜集、分析和整理。拿着好手答案来比较应征者所给的答案，你当可了解应征者的才华是什么。　 (二) 后三把钥匙的转动后三把钥匙 (定义成果、专注优能、找寻正确岗位) 应同时并持续地一起转动。这有点儿困难，但当你熟习了使用它们后，当不会发现原来转动它们是件很容易的事。　八. 百合钥匙 (Master Keys) 绝多企业的管理文化仍是十分保守的，它(他)们相信传统的智慧历经考验，是可靠的和正确的。然而这些传统的智能或成规，经过时间的洗礼和其它因素的迁移，会变得和现实环境格格不入，据之而适用会产生不少谬误。然而，由于人的怠惰性作崇，它们仍会被企业高层紧紧地遵守，束缚住经理人的改革步伐，甚至使其动弹不得。例如，传统的智慧认为，经理人应协助员工克服其弱点，发掘其潜能，并且应公平地对待所有员工而不论其才华之高低。这智慧的谬误，在上文已有挞伐，不再在此再加着墨了。这些谬误的智慧，通过企业的政策、文化、执行及语言网络的运作，遍及企业每一层次，影响了员工的挑选、训练、给薪、处分、绩效评核、调升等制度的实施。Marcus 和Curt指出，在企业文化有彻底的改变前，经理人实难以有效地并且能持续地、一气呵成地来转动四条钥匙。为了解决此难题，他们特别打造了一串百合钥匙，让企业高级经理人们可用之来突破传统，解除传统的智慧束缚。这串百合钥匙有： (一) 工作成果百合钥 (二) 绩效回报百合钥 (三) 灌溉杰出概念百合钥 (四) 才华导向百合钥 (一) 工作成果百合钥工作成果百合钥让我们可开启以下的企业经营宝库: 　 1. 掌握以成果来定义每一份工作。　 2. 以评估、排比或计算最多成果的方法。　 3. 检视每一份工作的成果(顾客享用产品，有关精确、便利、参与感及建议的四种情绪)；辨识达致该些成果的因素。　 4. 对部属在「攀山」阶段方面有否为其部属的进度承担起责任。对员工在「攀山」响应「十二个问题」上的表现得失，有否视为自己的整体绩效评分要素之一。 (二) 绩效回报百合钥　 1. 每份职务均设有不同的成就层级，设定不同成就层级和各式奖励。　 2. 采用宽频制度，容许不同职级的薪资幅度有重迭，使初获晋升或表现不那么出色的上司的薪酬，低于其部属。　 3. 表扬「个人最佳成绩」，鼓励员工和自己竞争。　 　 　 (三) 灌溉杰出概念百合钥　 1. 对表现最出色的员工进行研究，使你更能掌握导致有优秀表的行为因素。　 2. 将你的研究结果融入课程。　 3. 设立内部「大学」，以讨论会方式来把你的研究心得渗透入每一位部属的心底里。　 (四) 才华导向百合钥　 1. 将四把钥匙的概念传授，使员工了解技巧、知识及才华之间的差异，并明白才华和出色表现的关系。　 2. 以「才华导向」来改变征人方式、工作说明和履历资格等。　 3. 用「才华导向」来修改训练课程，以反映技巧知识和才华之间的差异。　 4. 训练课程以发展员工才华为主旨。让最有才华的员工学习新技巧和知识，使他们的绩效可更上层楼。不再把训练课程视作矫治员工缺点的工具，让不具才华的员工接受训练是白费蜡的事。　 5. 持续地执行经理人「必行公事」: (1) 简单绩效评估; (2) 经常与员工讨论其绩效; (3) 绩效检讨以未来为焦点。　 6. 协助员工进一步了解自己，掌握自我回馈的技巧，使其能自我提升才华。　上述所有的百合钥匙，其实都只是本文中心所说的四大钥匙的副匙而已。总之，无论你使用的钥匙是什么，你总应铭记，员工的才华是不可训练的。作为经理人，你的责任主要还是发掘员工的才华，把其置在最适当的岗位上，使其发挥能量，以回馈企业的投资和期望。作为经理人，你也要本着打破成规是最好的和最有效的信念来办事，以扭转企业的风气和文化，增强员工的敏锐洞察力，推动他们迈向执行、试验和改进，终而可把传统的管理谬误连根拔掉，使每一位员工的才华都可得到蓬勃发展的机会。 最后笔者得说，任何成规，即久经历炼而成的有效原则，也会随时间的推移而失效。杰出经理人之所以杰出，就在乎他们能否审时度势、通权达变，以新的形式和新的方法去应付新的因素和新的要求。那些死抱着胶柱鼓瑟，不知变通的经理人，只会把其企业发展的机会和个人事业的前途等一起断送！ 　

moonduke

好复杂