提高经理管理效果的十个关键

案例.简单

认识自己在企业中的影响 下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事，比如一句草率的议论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息，都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。 对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（即对自己要做什么事所做的决定）会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣，例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样——因为事实也正是如此。 如何对待日益扩展的联合组织 任何一个单位之所以能够存在，是因为有一些有影响的人创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响和他的权益相一致，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。 摆弄这种平衡术，对于那些面对简单的联合组织的经理们来说，并不困难。如果公司经理所对付的只是均一的董事会或者一个中层经理只受一个上司的控制，那么，他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是，今天我们看到社会上有两个重大的变化，它们将大大改变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。 首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再满足于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人，人们愈来愈要求其工作场所也要有更多的自由和更大的控制权。他们这种做法有时会牺牲生产效能（尽管那些研究企业的行为心理学家认为工人的满足与生产率之间有必然的联系）。但是，在民主社会中的人们，都有充分的权力做出牺牲生产率的权衡。促使企业民主化的压力即使在美国也日益增长，尤其在企业中层专家中更为热心。 因此，经理又必须应付另外一批新的影响者，这是从下层来的。联合组织的范围将更加扩大，经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人满意的工作，并且要求对经理的行为有某些控制，甚至要求对领导的选择有某些控制。 某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化有所理解，因为他们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的组织中以等级为标志时，例如在组织中实行威权主义的管理方式时，领导者的任务是很简单的。经理只需根据工作效率的要求逐级向下发布命令就行，但是当领导者的任务是为了适应新的权力结构而有所变化时，他的任务就复杂得多了。经理必须学习如何适应雇员的要求，因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。 联合组织也正在受到外部的进攻。过去一度时期，商人只需满足股东的要求，大学校长只要基本上做得符合理事会的愿望就可以了。可是今天他们却必须对一大批不同的有影响的人做出反应。确实，大公司的最高级的经理们越来越像政治领袖了，他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映这一事实：一个富裕的社会对它的组织的要求除了效率外还有更多其他的东西。社会问题成为最前列的问题—污染，弱势集团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方，正如同在大企业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望它能够被用于公众的利益。 这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必要对对外任务（联络、发言人、挂名首脑）给予较多的注意，才能和各个压力集团保持和睦联系，同时对于谈判者的角色也要给予较多注意，以便解决压力集团之间的相互矛盾的要求。这样他又不得不把较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。 利用管理学家 在大型组织中有一种趋势，就是利用管理学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显，高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家，寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合作取得成功，经理和管理学家必须学会如何共事。管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究，但更能适合政策的确定问题。他的方法必须具有适应性，并且能不失时效地被运用—即处理当前的问题时得到运用。 经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作。到目前为止，经理工作的特点是没有任何分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。 人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是如何产生的。经理们确定工作重点的顺序，分析家以有效的系统的方法来安排工作程序表。此外，人们有理由相信分析家能够为经理做不少信息的观察鉴别工作（浏览期刊、分析报告），并且能够把他所得的材料加以筛选，并将他所获得的信息形成文件。 在制定策略方面，管理学家可能是最能起帮助作用的。策略问题是很复杂的，但是经理没有足够的时间进行分析。管理学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种抉择的成本和利益，并提出较好的模型以供选择。他可以事先为经理拟定应急计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须由经理督办的，并为组织做出明确而有灵活性的计划。 分析家参与制定策略的关键在于解决笔者曾经论及的“计划工作的两难问题”。经理有信息和权力，分析家有时间和专门知识，但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能发挥作用。 因此，我们结束本文时又要回到开始的地方。经理为了从管理学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结果可能会建立一种全新的更有效的管理方法。 来源:牛津管理评论

风中火烛

看晕了！

乖宝妈妈

好长的一段话啊……