管理者的离场测试

toxic22

[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b] [b][font=黑体][size=12pt]1.[/size][/font][/b][b][font=黑体][size=12pt]离场测试原理[/size][/font][/b] [b][font=黑体] [/font][/b] [font=宋体]离场测试就是与主管不在场时，看其下属的表现是否跟主管在场时做的一样好，以此可以测试出管理水平的优劣。主管在场时，下属干得好为合格，干不好为劣；主管不在场时，下属干得好为优，干不好为劣[/font] 1 j6 s# Z& x& t2 C1 z[font=宋体]自古有言：教会徒弟，饿死师傅。于是，无论什么行业，师傅在教徒弟时，都保留了一手，结果，且不说发扬光大了，甚至有的绝活就此失传，造成无法弥补的遗憾。如果将这种现象引进企业来看，会是怎样？主管保守不肯教，下属无能不会做，只好让会做的主管亲自代劳，结果是：主管忙死，员工闲死，一切乱糟糟。这样的企业又怎么搞得好？[/font] [font=宋体]让每一个部属都明确知道自己应该做什么，怎么做，怎么做好，好的标准是什么，遇到问题时如何自己或彼此协调解决。[/font] 1 Y3 V& O4 Z3 @' }8 ^6 O[font=宋体]作为主管，在平时工作中就应该按照这些标准系统严格地训练自己的部属，直到他们每一个人都能熟练掌握，并且即使是你不在场时或没有你时，他们也能做得一样好为止。[/font] [font=宋体]公司并不认为这样的话你将成为一个可有可无的人。恰恰相反，公司认为既然你游刃有余，那么，你完全可以腾出更大的精力去做一些创造性的工作，或者公司可交付更重的担子给你，或者可以考虑给你升职了。[/font][b][font=黑体][size=15pt][/size][/font][/b] * x. z% ~6 e1 y2 y. p[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b] ' d- A( N) b; H! N[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b] 6 u, Z3 S0 s* i% @[b][font=黑体][size=12pt]2.[/size][/font][/b][b][font=黑体][size=12pt]离场测试的目的[/size][/font][/b] 0 U8 v: w" t. m[b][font=黑体] [/font][/b] [font=宋体]· 要想升职，先决条件是找到或训练出一个你现职工作的合格的“替代者”。[/font] 8 N1 U* F. ^5 P8 l! }; F9 D[font=宋体]· 因为人人都想升职，因此人人客观上都在训练自己的“替代者”，使公司能自动地、源源不断地“生产”一批又一批的管理者及熟练工，以供企业裂变扩张之用。[/font] 0 U4 P* e$ F1 Q' [[font=宋体]· 人是企业竞争致胜的第一资本，管理者是企业最核心的人力资本。因为有人，所以企业就能拥有一切。[/font] ( G( R/ ? E, ?& G& ^9 q[font=宋体]· 将使你达到“组织缺少任何一个人，都能正常运转”的管理境界。[/font] 0 _" x0 \( \7 M4 Q: O- p7 g* e[font=宋体]· 是为永续经营之策、基业长青之道。[/font] " m2 J& L; B6 R! k+ W) X; q[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b] 6 y4 U8 |, @; s2 m- ?& l: F) y" w[b][font=黑体][size=12pt]3.[/size][/font][/b][b][font=黑体][size=12pt]离场测试的操作步骤[/size][/font][/b] [font=宋体][size=12pt] [/size][/font] ; f" [1 Y% L" @2 @" B[font=宋体][size=12pt] [/size][/font] 7 _0 v" Q; X. B% m- E. [# q* J[b][font=宋体][size=10.5pt]第一步 告诉他应该做什么----任务描述阶段[/size][/font][/b] 3 W4 `, d" N9 v1 r$ d. N1 J' S[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] ! r0 k% m1 ^( k7 t- b: E1 G, p+ R8 k[font=宋体][size=10.5pt]比较完备的职位说明书里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么。[/size][/font] 1 K# r- B! T& @0 U, C7 H: }[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] ; A- y8 p- e* ^) V[font=宋体][size=10.5pt]说明书标准：[/size][/font] 4 ^* S& O- p- X7 S$ s+ E+ f9 |[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]· [/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]使你不在场，他也完全知道该做什么；[/size][/font] # s, z+ ]8 [! E4 h* a* t& Z[font=宋体][size=10.5pt]· 将形容词数字化；[/size][/font] " _5 X7 L' B7 M1 E[font=宋体][size=10.5pt]· 职位说明书不是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写。而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。 在编写职位说明书的过程中，可以采取“头脑风暴法”，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可大大加快该工作进程。 [b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]第二步 告诉他做好的标准是什么----明确评估标准阶段[/size][/font][/b] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] . n; Z; M* e0 v. G[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] 8 s: r3 A5 M$ x7 L- k. A n[font=宋体][size=10.5pt]告诉他该做什么的同时，告诉他你将怎样检查及评价他的每件工作。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且让他明确知道会得到什么样的结果，即做好了有什么好处，做不好有什么痛苦。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成可唯一理解和衡量的量化指标。[/size][/font] - n' S* u. Y+ G8 v! Y0 E1 L[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]第三步 训练他怎样才能做好----训练阶段[/size][/font][/b] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] 9 @# T/ I6 w/ s[font=宋体][size=10.5pt]相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。[/size][/font] , F N! {8 a4 @" i[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]· 人，是企业竞争致胜的第一资本。[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]· 学习力，是唯一持久的竞争力。[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]· 培训，是最赚钱的投资。[/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]· 培训贵，不培训更贵！[/size][/font][/b] 9 J n5 H2 F8 B: \' Y" d4 [ [align=center][font=宋体]管[/font] [font=宋体]理[/font] [font=宋体]者[/font] [font=宋体]就[/font] [font=宋体]是[/font] [font=宋体]培[/font] [font=宋体]训[/font] [font=宋体]者[/font] [font=宋体]！[/font][/align] ) E% D. l5 n4 n[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] 8 e( \; u! ^0 v! O4 z/ v[b][font=宋体][size=10.5pt]第四步 让他去做----练习阶段[/size][/font][/b] 4 ^$ J7 {8 p: P& I/ d0 t+ g; w[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] 4 u1 k9 q7 n5 B4 ]' {6 X8 H0 E8 }[font=宋体][size=10.5pt]经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己可顺利离场的目的。[/size][/font] + n$ a/ y1 Y! Z: ?+ X[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] & @0 L7 x( i0 |* C! Q, w2 e6 k[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] % a+ x. G7 b& d. e2 D* N+ y[b][font=宋体][size=10.5pt]第五步 反复教练，直到你可以离场----达标阶段[/size][/font][/b] [font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] ( x5 R% F+ h& u$ {" k[font=宋体][size=10.5pt]放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。[/size][/font] , Y: d4 I$ @) ~9 ~8 t1 J[font=宋体][size=10.5pt]而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。[/size][/font] 7 C9 V6 P3 a9 W) B/ r' x[font=宋体][size=10.5pt]值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。[/size][/font] 7 y4 V7 @* W; h( D0 K* g; @[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] [b][font=宋体][size=10.5pt]第六步 达到离场后，你可以去做更应该做的事情----升职能力准备阶段[/size][/font][/b] ) Y+ d( G, y$ m[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你可腾出更多时间与精力去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、学习、思考和改善等，尤其是可以充分地为你期望升至的职位去准备相应的能力与条件。这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。[/size][/font] ! ?; Q4 |9 }4 s[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] # Z( Q" u+ @/ U. N1 |2 `% F6 _- d[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b] 2 S1 K$ |$ C: {0 L[b][font=宋体][size=10.5pt]第七步 让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤----循环系统生成阶段[/size][/font][/b] 9 y) |4 |& E- D) G' B[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font] * V8 d) r) h( c, ]8 C a[font=宋体][size=10.5pt]你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，企业才会形成真正的“生产人”的管理循环。[/size][/font] 0 | S# J( ?# O# |[font=宋体][size=10.5pt]如果你想升职，那就按照以上7大步骤来个“离场测试”吧。[/size][/font] [font=宋体][size=10.5pt]如果你的企业想基业长青，那现在就着手建设“离场测试”吧。[/size][/font]

ponycomb

呵呵。受用了。只有培养出能够替代你的人，才能升迁

aling0201

不错的贴子。

eduo7228

顶 5 i3 C& ]! Z2 Z% L回复：管理者的离场测试 6 C" ~+ S G9 |呵呵。受用了。只有培养出能够替代你的人，才能升迁

eduo7228

收了，好东西。不错

magiclfc

教会徒弟，饿死师傅

千雨千寻

教会了徒弟，师傅才能有精力学习更多的东西。:) 老做同样的事情，师傅怎么能不断提高啊。

jying08

虽培训出会做自己的工作，但不一定就能得到升迁。很多公司是先有人升职后，再找适合的人来学习这个岗位的工作。

悬崖勒马

好东西！！

aling0201

[quote] 原帖由 [b]magiclfc[/b] 于 2008-8-28 8:56:00 发表 - }7 j- K# i/ ]教会徒弟，饿死师傅 [/quote] 7 E* {; }% p9 l; p0 i呵呵，敢于传授徒弟本事的师傅，要么是大度的师傅，要么是知识技能更新速度够快的师傅。 所以呢，要做就做上面所说的两种师傅。