- 最后登录
- 2008-9-1
- 注册时间
- 2008-7-27
- 威望
- 0
- 金钱
- 0
- 贡献
- 0
- 阅读权限
- 10
- 积分
- 0
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 2
- 主题
- 1
- 精华
- 0
- 好友
- 0
该用户从未签到 - 注册时间
- 2008-7-27
- 最后登录
- 2008-9-1
- 积分
- 0
- 精华
- 0
- 主题
- 1
- 帖子
- 2
|
回复: 培训效果如何评估
培训效果的评估在业界有这样几种理论与方式:
" V% i$ H8 f. x1 D7 L3 I/ I: T& {0 Z+ `5 k
首先, 其基本的理论基础以4级评估法为核心基础. 即: 现场感受与理念冲击效果; 知识信息记忆与持久性; 行为转变; 对实际工作的提升与应用. 举几个例子: 以当今著名的培训师余世维为例, 其课程感染力与理念冲击力强, 但停留在效果评估的第一阶段, 对于具体知识要点记忆, 实际行为改进, 实际应用的帮助都有局限性. 这在以解决实际工作问题的现今企业来讲是典型的本末反置. 改进的方式应增加后续更进措施,使理念冲击转化为知识, 技能直到实际工作运用. (篇幅问题,关于如何后续问题, 在此打住.)
; C+ q! s; E8 O6 A6 R5 B
* O9 T2 K+ j1 j& x几种常见的评估模式:
3 I: o6 L& y6 a' F1- 培训评估表: 培训评估表的设计目前大多建立在对课堂感受的评估上. (如对老师的评价, 培训的感受, 场地, 甚至食物的评价)
" f- b) Y- S' y: J8 h2 U1 Q/ r: J( ~& L0 e( D6 }
2- 知识型考试与网络答题: 很多企业使用电子测评, 以类似考试的模式测验学员对培训的理解程度. (如项目管理, 问题解决与分析等课程,产品知识更是如此, 都可以如此进行.)/ @/ S; G( ~1 ~( o0 z4 |" w! y
. R9 p* [- R/ G9 J2 h8 c3- 模拟练习与测评中心: 对于以技能为核心的培训,多采用模拟方式进行. 如沟通技巧,销售技巧, 谈判, 简报技巧等, 辅导技巧...光听不练的培训不行, 练而不打的培训也不行. 角色扮演的程度与测评中心相比其实战效果大打折扣. (测评中心: 为系列的以行为转变目标达成而设计的一组实战模拟,包含案例, 演练, 分析, 等系列活动构成. 由于现场布置多以个人为单位,以隐蔽录像监控, 实际压力远高于角色扮演,因此可以实际了解学员技能的掌握. 通常进行两次以上,中间间隔3到6个月以对比观察技能提升)1 u- r6 P9 L1 S
, l7 G' W2 l: |4-实际应用/工作流程/工具/效果固化: 要求学员结合工作实际,将培训内容转化成工作步骤,流程与方法. 在合理时间间隔后,组织评估. 常见于时间管理, 管理技巧, 等课程中./ N& A7 n+ h3 i/ u* k
$ B! _, p. k& i6 \. a; N- e: U2 G, [
5-项目操作量化培训效果对业务/工作的影响: 为学员设订项目及项目小组, 在规定时间内完成, 项目多建议是公司真实的工作挑战.学员运用培训所学开展项目. 这种方法理论上完美,在实际操作中容易流于形式. 需要培训人员在组织中有很好的组织能力.
: b9 V1 t6 J$ @- Z' W( A# g5 ^: k
6 }9 x) c0 A$ B+ L. e- M, O6-组织能力测评: 这是OD理论中常涉及的部分. 即采用评估工具如:胜任力能力模型评估等, 对比评估的前与后的差来得出培训效果. (评价: 理念科学,实践不科学. 学院派的经典爱好)
1 `4 k' n& p& O6 d7 B
4 }; o. E7 Z9 c) w$ j% P* t7-ROI评估模式: 将培训结果与实际回报结合. 这方面内容比较复杂. (人为的复杂.实际理念很简单,来自财务式思维). 评价: 理论意义大于实践. / o! @) h; M+ R e1 }2 \, l
; v2 O( q& Q9 b# @4 L
培训评估从实质上是培训应用与转化. 评估一词容易让培训人员钻进理论式的抽象思考而进入死胡同. 建议把重点放在用与转化而不是评与估上. 我更偏向于使用: Training Transfer Evaluation.而不是, Training Evaluation.
9 e4 d( c( y8 C' d1 e! M) p
: d5 T0 ~/ f0 w: ~仅供同仁参考,抛砖引玉. |
|