用中国的思维方式理解绩效考核

隔岸观火

[align=center][font=楷体_GB2312][size=12pt][/size][/font][/align] ( @5 d/ I. ]) J+ \' x[font=楷体_GB2312][size=12pt] 接触绩效考核不是太长时间，谈不上深刻理解，我也不是HR，讲的话难免还会有偏颇，属于小家之言了，近来因为跟做绩效考核的HR接触多了，再加上自己也在实践，开始信心十足，慢慢的耳边听到了很多人的抱怨，无非就是难做，开始我还不以为然，岂料有一天跟一位领导聊起绩效考核时，改用现在的流行语说就是：这里面的水太深了。随着我们绩效考核的全面展开，我才真的理解到要做好确实有难度，因为我们都是中国人，我们都在中国的环境下做绩效考核，但我们没有用中国人的思维来考虑这些问题，结果自然是失望大于预期了。[/size][/font] ! d& P D0 l4 N0 w[font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt] 可能有多人在打嘀咕，什么中国思维，什么中国环境，这些有什么关系呢？[/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt] 我们知道中国人强调一个“和”字，以“和”为贵是很多人处事的信条，对企业来说更是。前些天跟一位做生产出生的经理聊天中无意聊及绩效考核，没想到他竟是个中专家，他说我对这个绩效考核研究有很长时间了，什么360度考核、平衡卡考核等等我都尝试过，说起这些考核方式他是如数家珍，但是，他话锋一转，最终都以“和”告终，也就是最后都以皆大欢喜而持续。我因为开始疑惑所以急于想知道原因，于是他说了句意味深长的话：这里面的水太深了。如果真的做起来，打击面太广了，不利于整个团队的安定团结，这才是中国式管理人员必须要考虑的。[/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt]我们知道绩效考核是个舶来品，外国很多企业做得很有心得才被很多崇尚外国管理方式的专家们引进的，很多企业希望从这个管理工具中找到根治自己企业效率低下的问题，让企业焕发活力，但做过的人都知道，开始是风风火火（所有部门都积极配合），到后面的举步维艰，已无退路，于是只能停步驻望，期待奇迹了。[/size][/font] 5 G3 f. U5 ^* v# w8 R: B0 h[font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] 8 X/ T# l7 E' J$ _. r$ t3 N[font=楷体_GB2312][size=12pt] 对于外国佬为何能应用好这些管理工具，与我聊天的“专家”道出了本质：外国人对于人情世故与关系的认识要单纯一些，所以在做事就不要做人的外企，他们的执行力能够有效开展，而中国企业，受儒学浸泡多年的管理者，在找不到更好的管理工具之时借重绩效考核，但又不愿放弃对于中国传统社会的人情考虑，所以更多的是对于员工的理解和更强调以“和”为贵，既然要“和”，那么就要顾及员工的工作情绪以及由绩效考核所导致的裂痕，这些中国式的思维在执行绩效考核这个外国人的工具是肯定就会遭遇水土不服的情况。[/size][/font] + b# B+ Y. a! s1 y[font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt] 有人会说那可能是因为考核项目不够量化的缘故才会导致考核的失效，是的，这是一种思路，但我到目前还没有看到有人说我们公司的绩效考核真正做到了工作绩效的提升，我更多的是看到很多人的郁闷，特别是我们的HR兄弟。既然这个工具这么好，为什么要郁闷呢？这些天我看到一个案例，说是该公司的绩效考核已出现“刺轮”效应，也就是说已到了瓶颈状态，不知道如何下去了，皆因为该企业在做绩效考核时普遍打高分，员工的工资随着绩效考核的良好形势也逐渐地得以提升，已高到顶限了，再下去人力成本的控制就会出现失控了，但问题是整个公司的工作绩效并没有因此而得到与工资涨的幅度般的提升，这样下去，绩效考核就成为很多人为此加薪的工具了。[/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] 0 C. J# Y8 |7 V[font=楷体_GB2312][size=12pt] 是的，绩效考核的目的是通过绩效评估来寻求绩效改进，但我们的很多企业在绩效考核开展到一定阶段时不但绩效没得到改进，工资环境倒是得到提升了，真正做到了“你好、我好、大家好”的局面。[/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt] 绩效考核的瓶颈。那天聊到公司各部门的指标性绩效考核，每一年各公司都会有一个KPI的指标制定，为了确保改进，基本上就像目前国内GDP的增长一样，都会设定一个增长比率，比如说能损率，今年是1%，那么明年就要低于这个值了，要不然你改进什么？对于企业的发展初期，各种指标设定要容易些，但随着企业的不断发展，不断改进，到一定程度就会有一个瓶颈出现，即改进的空间有限，所以为了不至于影响以后的绩效，很多领导就会把改进的比率设的比较低，比如刚提到的能损率，今年是1%，明年就设0.98%，后年就设0.96%，然后在第二年的指标审核中我们会发现真的就完全达到了，几乎分毫不差，有人道出了玄机：各部门的领导基本上在上半年就会拼命赶指标，感到差不多了，下半年就会放松要求了，只要达到指标要求就可以了，并不要求突破，其实其改进的空间是很大的，如果按照其上半年的工作效率，可能当年可以做到比如0.94%，但是他们不会这么做，这么做了，明年的指标怎么办？指标完不成，大家喝西北风吗？所以我们经常可以看到一些卓越的领导人，他们到一个职位上后，大力推行改革，结果当年的业绩疯长，老板就会认为这个人是天才，是企业真正需要的，这个人因此可能就上去了，但换了一个人来，结果却是业绩远远不如那个人，企业喜欢以成败论英雄，就会认为他不行，再换另外一个人，还是没有那么好的业绩，还是不行，殊不知那个人的到来把企业的改善空间压榨完了，剩下的只有窄窄的一点空间，所以要继续改进就比较难了，不是继任者不行，而是一碗饭被吃得差不多，剩下的已经容不得你的尽情发挥了。这也是为什么很多企业在追求改进的空间时会非常谨慎，因为有的改进总比没有好，要是那个傻不啦叽的领导一下子把速度开到最大，那么后来者的改进空间就非常小了，大家也就只能整天挨训的份了。[/size][/font] ) K8 `: c- H5 d& l% m& c[font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt] 绩效影响收入的浅析。通过绩效考核，来了解一个人或者一个部门的绩效，很多时候大家是捆绑在一起的，所谓利益与共，部门与部门间的人员考核，会跟着形势走，比如说一个部门的领导给自己下属的全是高分，或者高分居多，低分没有，也就是大家一片红，另外一个部门的领导很认真、客观的打分，也基本体现了个人绩效，但是当他看到别的部门这种情况后，他就会想他们的都高分，我们的都是中等，到时候员工的工资与奖金肯定要比他们少很多，这样认真做绩效考核的结果却是降低自己部门的工资待遇，对员工而言不公平，既然大家都这样，那我也无所谓了。这种想法代表了很多人，也是为什么个人绩效无法形成有效评估的弊病，正所谓以“和”为贵。[/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=3][/size][/font] 3 s \* }# Y7 E! H8 I, K; R[font=楷体_GB2312][size=12pt] 绩效考核作为舶来品进入中国也有一段时间了，从目前来看困难重重，但我们只有理解中国社会这个大环境才能了解为何难做的原因，如果只是照样全搬，那么很可能水土不服，导致夭折。[/size][/font] & p: U% X" O; |; G[font=楷体_GB2312][size=12pt][/size][/font] . q3 c: Q4 u, D[font=楷体_GB2312][size=12pt] 出路呢。。。路迢迢，我们一起追寻吧。[/size][/font]

3479

以人为本，以和为贵，水太深，不宜入。 绩效考核作为舶来品，还应继续学习与深入。企业已不在全部公有制，西餐基本被国人所接受了。

隔岸观火

[quote] 原帖由 [b]3479[/b] 于 2008-9-12 22:43:00 发表 以人为本，以和为贵，水太深，不宜入。 绩效考核作为舶来品，还应继续学习与深入。企业已不在全部公有制，西餐基本被国人所接受了。 [/quote] 还是要结合中国国情与企业实际情况，不是什么东西都一定适用的。

天凉

绩效考核只是一种手段，一个工具，对企业来说重视的应该是绩效改进的过程，但如何衡量绩效改进过程的程度，是我们要去思考和解决的难题。

清水涟漪

我觉得国人总是在过分夸大绩效的作用。其实人力资源管理整个体系都是舶来品，而且整个体系中的每一个环节都是相扣相承的。 . A" q; C# l+ G; u3 M8 m西方的绩效作的好，除了文化的融合外，很关键的一点是人家的整个人力资源体系都做得好。 9 Q) E z- B) }& n 6 X2 Y. V( p* M9 r; y' V而国人企业总是在强调某一模块的所谓优势作用，忽视整体体系支撑和效果。所以变成了为了考核而考核，走样也就再所难免。再加上文化本身的差异，就显得更加格格不入。

zzdlhr

套用中央台常说的一句话“有中国特色的XX”，在中国，许多事情是人治，不是法制，制度是死的，人是活的，中国人深的其中之精髓。我们改变不了这个大环境，那么只有去接受她，适应她了。上有政策，下有对策，也是国人的强项，所以会出现你好，我好，大家好的局面。 和为贵，也是老祖宗留下的话，还是有一定道理的，但如何做到“和“与制度之间的平衡，就不是那么容易了。外国的东西再好，到中国也要适合本国的国情，经过改变才可以用，生拉硬套不行的，你能一下子把国人的观念转变为西方的那种吗？ 考核的失败不应该是不够量化所导致的，即使考核标准足够量化，但执行起来未必会彻底，如楼主所说，外国人对人情世故关系认识要单纯一些，对事不对人，而我们则要考虑的复杂的多。拿我们人力资源部来说，就说我个人吧，我想各位同仁肯定手里也掌握着一些考核其他部门和人员的所谓的”权力“吧。但具体到事情上你会不折不扣的按照制度来执行吗？举个例子来说，此项工作由我本人负责的，绩效考核工作的一部分。本公司规定所有中层以上领导每周要向人力资源部汇报在这一周的工作情况及建议和意见，一次不报罚款50-100，单位中层以上人员较多，几十人，每周总要有几个人忘记按时交，如果按照制度，没啥说的，罚款，但是，你会这样做吗？你面对的是各个部门的正副经理及更高层次的经理，假如把他们都罚一遍，表面上可能没有什么，（他可能不在意这点钱，但在意名声，被罚款是要在公司内进行通报的），但以后你人力资源部的工作还好做吗？许多工作你需要得到各个部门的支持，到时候会得到他们全力的支持吗？这肯定是个问题，也不是不罚，制度就如同虚设，谁还会遵守，对于那些提醒后还是不发的，给予罚款处理并通报，这没什么说的。同时也给其他经理看到了，不发真是要罚款和通报的，所以以后不按时发的就少了。后来再遇到某个经理忘记了，打电话提醒一下，基本上都是说，不好意思，忘记发了，马上发啊，谢谢。（他心里很清楚，没罚款和通报），我的目的是让他们执行公司的制度，而不是罚款，也不是人为的给本部门的工作制造一些”障碍“，不管用什么方法，达到此目的就可以。

zzdlhr

绩效影响收入的浅析。通过绩效考核，来了解一个人或者一个部门的绩效，很多时候大家是捆绑在一起的，所谓利益与共，部门与部门间的人员考核，会跟着形势走，比如说一个部门的领导给自己下属的全是高分，或者高分居多，低分没有，也就是大家一片红，另外一个部门的领导很认真、客观的打分，也基本体现了个人绩效，但是当他看到别的部门这种情况后，他就会想他们的都高分，我们的都是中等，到时候员工的工资与奖金肯定要比他们少很多，这样认真做绩效考核的结果却是降低自己部门的工资待遇，对员工而言不公平，既然大家都这样，那我也无所谓了。这种想法代表了很多人，也是为什么个人绩效无法形成有效评估的弊病，正所谓以“和”为贵。 以上是引用楼主的原文 : H6 u# n0 l8 E+ u" w' G, J 我单位是这样做的，部门的绩效是由高管（总经理，副总经理，执行总经理等等），各部门互评来决定的，由他们来决定你整个部门的绩效是什么。然后根据这个发你部门的绩效工资，到部门以后，由部门领导，员工互评决定每个人的绩效工资。即使部门经理给自己员工打的分高，分低，并不影响整个部门的绩效工资，只影响内部的分配问题，因为部门总额是由公司决定的。也就是说，只具体到某个部门，不具体到某个人，不是你部门经理给员工打分高你的员工工资就会很高，认真就会比较低。想要高的绩效工资，需要靠部门这个整体的团队的共同努力来获得。

shicaiyuan

绩效管理有组织绩效和个人绩效，如果楼主认为推行个人绩效会影响团队协作，破坏“和”局，那就建议楼主公司推行绩效管理的时候只做到部门绩效就行；在对指标的具体设置上，必须符合smart原则，跳一跳，够得着的那种，不需要努力就能达到的指标是不合理的；绩效考核结果必须与薪酬&岗位调整、奖金发放挂钩，至于挂钩具体操作方法有很多种，但要把握一个原则就是既要考虑企业的成本，也要考虑员工的激励。任何一家公司发展肯定需要业绩，所以绩效管理是必须做。只是做的方法合理与否，不能因为你的方法错误而否定这个谁都明白的道理。

蓝梦蝴蝶

绩效考核没有完美的一天，所以我们只是考虑如何在企业的现状下有所改善，考核的结果也没有必须与工资相挂钩，应清楚我们做绩效的目的是什么