变“考评绩效”为“创造绩效”

柏思杨悟

本案例收录于全国人力资源实践案例大赛精选作品《人力资源管理案例集》ISBN7-300-06037-4/.1130人民大学出版社2004年12月出版 0 ?0 w/ D& d6 K; V2 _( Q6 K( X[align=center]作者：张锦喜 （jeilon）[/align]一、公司背景 广东天拓资讯科技有限公司 (Guangdong Teamtop Information Technology Co., Ltd.)是国内最早为企业信息化建设提供互联网应用全流程服务的技术型公司之一。公司管理秉持“人力资本”第一的理念，从“有效的利益机制是基础”的角度出发，多次在HR管理变革中，坚持以薪酬和绩效考评体系的改革为先导突破口。2002年公司实施的“变考评绩效为创造绩效”战略管理变革，使公司在短期内最大限度发掘了公司人力资本的潜在价值，其考评机制的变革激发了重大的创新，公司员工创新的产品“WebSoft网软”成为国内企业建网的采用标准，短短的半年中在全国成功开拓了数十家加盟代理，并在2002年底成功进入香港等海外市场，从一家名不经传的小型民营企业迅速成长成为一个国际化公司。 ; |8 N( m% ~: L1 _ }[b]二、案例背景[/b] 追求卓越的公司，不但会注重技术和产品的创新，同时也注重管理的创新，特别是HR管理上的创新，因为组织卓越特质的打造，归根到底取决于组织的人力资本。 2001年底，天拓科技耘酿了一次薪酬制度改革，出台了《提薪制度》，该制度明确规定员工有自己提出加薪的权利（见附录1），目的是为了改变过去薪酬的变动完全由上级决定，而可能由于制度的不完善或HR部门疏漏了员工的某些绩效贡献和进步因素，而没有获得加薪的情况。该制度的推出，获得全体员工的高度评价，但连续几个月过去了，却没有员工向人力资源部索取提薪考评表，为什么呢？ HR部门经过调查，原来员工有一些“顾虑”：觉得自己绩效贡献比过去突出了，想向公司提出为自己加薪，但怕自己认为的“进步和贡献”在公司看来是“微不足道”，贸然提出加薪要求，万一加不了，落得个“不知足，不安分”的印象。再者，相信HR部门始终会注意到自己的成绩的，先看看别人有没有行动吧——于是，大家都按兵不动，结果制度推出初期的高温效应也渐渐冷却下来，似乎形同虚设了。 经过充分的调查和检讨，HR部门认为，必须有相应配套制度的同步出台。最后HR经理决定，从工资表和绩效考评模式开始，进行一次战略性的改革，将HR部门从以往的“绩效考评者”的角色向“绩效创造者”转变。 旧的工资表和绩效考评模式由于是对事后的“结果鉴定”，给人一种“秋后算帐”的印象，而天拓科技HR部门这次要让员工对新工资表和新绩效考评模式——《绩效综合表》确立一种“春耕秋收”的完整理念。 [b]三、变革模式[/b] （一）、工资表变革模式：“绩效综合表” & a: X8 V3 b" M [color=#ff8000]A．《绩效综合表》模式[/color] 与传统单一的工资条不同，新的工资表包含了以下内容（见附录2：新旧工资表比较案例）： 1、 工资条 2、绩效评级 e: E, e4 q/ k8 B$ i) ?" T 3、本考核期的表现鉴定 4、考勤通报 # [+ L3 E( i" N 5、公司政策评述或提示 6、批评、建议及意见 8 w# O- r- @2 [% L 7、接受反馈的提示 8、鼓励与肯定 [color=#ff8000]B.新模式的作用 [/color] 绩效评级内容的作用：让员工明确记住自己在考核期的绩效评级。 表现鉴定内容的作用：让员工清楚，在过去的考核期，公司是怎么看待他的工作表现的，对他的评价如何，如果要提高绩效评级，应做到什么（即明确对他提出要求）。 考勤通报的作用：虽然工资表的扣罚已表明缺勤的结果，但这里再一次以书面形式提出警告，或说明员工虽然缺勤，但为何不用扣罚的原因，提醒注意。 公司政策评述或提示：提醒员工可能（或不能）被加薪、升职的依据，强调员工不太注意或淡忘的公司政策。 - v8 q" ]+ h, y0 I( j- _7 n 批评、建议及意见：提出实质性建议——如果你要在未来一个确定的时间内获得加薪/晋升，或免被处罚，裁员，你必须具体做到什么。 接受反馈的提示：让员工对认为不当的评价或处分有申诉的权利和途径。 / |$ d' @ [% V# y 鼓励与肯定的作用：让员工对自己的优点和潜能保持旺盛的自信；让员工明白公司认为他有多重要。 [color=#ff8000]C、实施结果 ：[/color] HR部门选择研发中心（技术部、设计部）作为试点，取得了重大的成功： 1、研发中心在考核季度中，月均工作效率提高约19%，项目返修内容占用时间同比下降34.8%。 2、 2名员工在被明确告知“你要如何做之后可以获得提薪”，第二天即到人力资源部领取提薪考核表，并递交个人目标绩效改进计划。根据与人力资源部协商修改后的计划，1名员工达到要求，获得提薪；另1名部分达到要求，没获提薪，毫无怨言，并主动要求人力资源部延期考核。 3、政策评述：书面有一定的强制力和严肃性。1名员工被告知如果不按“批评、建议及意见”项改进，1月后根据有关制度将会被公司辞退。HR在所有工作中最难面对的，恐怕就是裁员。这一工具为裁员做好铺垫，“先书面，再会面”，解决了HR经理在裁员中的难堪，也给员工一个充分的书面理由和改进的机会。 . |* ~7 C* l1 v/ D+ C6 F2 Q' {# a 4、更多员工主动找人力资源经理面谈，表达意愿与条件，规划自己的职业道路。达不到目标时，没有埋怨，因为“公司给了机会，自己没有达到要求。” 5、一名员工被告知在未来一个季度将有被提升为主管的可能，但存在竞争，月均业绩提高8.35%！不出意外的话，他将如愿以偿。 6、考勤状况明显改善。虽然公司实行打卡，但酌情处理条例的存在，使得员工不再认为迟到被扣是“一刀切”，觉得公司HR管理充满人情化。如果一次被酌免，以后迟到就自感难为情：扣10元，不再是钱的问题，是违诺行为，是自己的信誉在下降。结果一个季度整个部门只有2个迟到，而他们会主动向HR部门解释原因并作出承诺保证。而其它没有试点的部门缺勤率依旧。 [b]（二）．绩效考评变革模式：“模拟成本制”[/b] HR部门发现，要成功运作《绩效综合表》模式，关键的环节在变 “结果”绩效考评为“过程”绩效考评。 目前在很多公司中运作的绩效考评通常都是“秋后算帐”的“结果绩效考评”。如，在IT项目运作上，普遍流行“项目提成”制度。一个标的100万的项目，完成之后项目团队提成1%-10%不等，但这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的，项目提成制度的致命缺点在于考核结果，没有考核过程成本——时间成本，使得在员工的思维中，项目提成成为一种一开始就“既定的福利”，而不是激励，实质它与绩效考评是不挂钩的。例如，假设一个80000元的项目，原定由4名月薪5000元的程序员在2个月内完成，如果延期1月，加上计算其它成本费用，本来有利可图的项目，企业反而倒贴一把。 4 l# D3 q5 |/ B3 x7 E 通常影响项目绩效特别是使得项目延期从而增加成本的原因有2大类： ( n: h' _5 I5 k+ g; ` ● 客户变更原开发项目要求； " p$ a( T! z# E; W0 R1 R ● 项目过程管理不善。 根据公司的结构管理战略模型（见附录3：概念释义），HR部门创建了“模拟成本制”绩效考核方法，整合进《绩效综合表》中，对“项目过程管理不善”这一因素进行过程考核。 ) z+ Y1 q& t9 R9 h* n* C[color=#ff8000] A．项目过程考核 [/color] 1、假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本1万元，以1万元作为基准建立模型（下称“标准量”）。（注：也可以采用其它财务方法规定出模拟成本标准量）HR部门可以根据管理的优化程度变动标准量。 . g5 U' A5 C) d$ K2 G+ R% C 2、计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如，10万的项目折算为10个标准量，一般情况下，按1人次<10月完成项目，2人次<5月完成项目……则按模拟成本，该项目是可赢利的。 ; J3 L& L6 _! A8 `5 Y# [) E 3、成本计算：项目经理在进行项目需求开发初步分析、指定项目负责人和组成项目小组、下达任务后，按工作规划作出的时间进度表，将合同项目折算成标准量（下称“计划成本”），并按此计划成本对项目组进行考核。 4、成本考核：项目完成后，按项目工作时间、投入人力成本，折算出实际消耗的标准量。（下称“实际执行成本”）。实际执行成本大于计划成本的项目，为“负绩效项目”。实际执行成本小于“计划成本”的项目。为“增绩效项目”。 5、过程控制：过程控制将绩效考评定义于“业绩效益”和“能力提高效度”，（如对“计划书/项目分析报告评级”的考评等）从而避免把绩效考评仅仅局限于“业绩”的范畴。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都是要填写执行表，不同的是，在工作表中，增加了二项内容：项目模拟成本目标设定和过程/结果记录；HR部门对项目执行结果将会影响员工薪酬、职称、职务等的提示和反馈。也就是说按项目考核员工，而不再是按年终考评。（见附录4：项目综合考评表）。 [color=#ff8000] B．项目过程调整 + a. Q0 J: h8 E1 f) K$ g[/color] 1、因任何项目均存在不确定风险因素，以及客观情况下的“计划成本”偏差，因此，在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使“计划成本”追加权，但必须就追加原因作书面报告。超过20％的模拟成本追加，则视为项目经理责任，（时间成本预算严重不准、人力成本预算或调配错误、管理协调出现问题、前期分析和预测发生重大偏误）必须作出检讨报告，报运营中心备案。 过程调整的原则使得模拟成本制的焦点都集中在80%的管理问题，而不是20%客观原因和其它风险因素。对项目团队来说，也觉得受到公正、公平的考核。 2 c% r$ m; X: U[color=#ff8000] C．项目考评激励 x) V2 B5 q7 s: T' V; T# H[/color] 商业企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础，也是一切管理体系的核心。没有利益机制的驱动，任何制度都是苍白无力的。模拟成本制在相关的配套制度中作了以下的规定： a- K1 |$ T5 z) M 1、将每个项目考评结果作为年终分红的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得分红的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。 2、改变以往“项目提成”执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准，在项目完成30日后，向项目小组发放项目奖金。这作为短期激励因素。 3、一般公司薪酬体系会规定按每年/每半年提薪一次。模拟成本制设定相应的条款和这一规定挂钩：按照每年中“增绩效项目”的多少、项目难度评级来考评是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部项目是负绩效的员工，则不加薪，且可能被降级、免职、辞退。这作为一个长期激励因素。 * {7 i- C: |/ u! I2 T5 Y" `& }4 ~ 这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心，在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。 [color=#ff8000] D．项目执行结果[/color] 天拓科技运用模拟成本制进行项目管理，执行了第一个项目，效率提高30%，辞退负绩效员工1名；经过配套调整和完善，执行第二个项目，只延期2天；执行第三个项目，成为增绩效项目，奖励了整个项目团队，员工在受到激励的同时已经养成良好的执行习惯和经验，提高了士气，并对以后的项目产生良好推动效应。 ; B: I" T8 C# p( T; `四、模式成功的启示与缺陷综述 H! O2 x$ F0 B0 [- T4 s 薪酬体系和绩效考评体系是密不可分的，只有围绕利益机制，将两者进行相辅相成的改革，才能推动管理变革向以人为本的方向定位，发掘最大的人力资本价值。 [color=#ff8000]A．模式成功的原因：[/color] 5 j7 J7 |% l$ p$ a( b6 B* X% O 在“绩效综合表”中，“你要如何做”，实际上为员工提供“春耕计划”（目标规划），“在什么时间可以获得提薪/晋升”，提供了“秋收蓝图”（执行结果）。原来的工资表就附在上面，员工会想象职称栏将从“助理”变成“初级技师”；或工资栏中3000将变3500，具有“爆发的激励力”（员工评语）。从而结束了过去工资条和年终绩效考评是“既定结果”，员工无动于衷的态度。使HR部门实实在在的从“绩效考评者”向“绩效创造者” 的角色转变。而模拟成本制的特点在于一开始就让员工清楚 “多少人多少时间完成项目”，才是有贡献的，并且达成目标的重点在于时间的过程控制，如果自觉控制过程，节省时间成本，也就至少节省工资成本，公司将会把节省的工资在《绩效综合表》中体现为对自己的奖励。“模拟成本制”将绩效考评从“结果考核”变为“过程考评”。 [color=#ff8000] B．对管理工作的启示： [/color] 1、《绩效综合表》有效的整合了公司绩效考评系统，成为引导员工职业生涯的最有效手段，成为强有力的提拔、培养员工的科学工具。因为一切都是根据公司的目标由HR部门和员工本人进行“事前规划”，员工按自己的规划努力的结果都有“证据”，避免在提职选拔中可能存在的随意性或不公平。在确定升职时，将考评在内部网上适当公开，政绩的公布为他上任铺平障碍和提高自信，也树立了公平选拔的民主文化、因才施用的绩效文化（如，某员工业绩考核达标，但能力考核达不到要求，就只获得薪酬提升，不能获得职务提升，员工心服）。而模拟成本制使得每个员工在工作过程中都具有时间目标管理的概念、成本管理的概念、节约“模拟成本”和获得实际回报成正比的概念，实现过程式的自我管理，大大减少了直接主管的管理监控工作。 $ s, P' a3 D! K S2 h 2、《绩效综合表》对绩效考评系统的统合作用，以及模拟成本的过程考评作用，实际上使得人事管理权（特别是提薪、提职权）高度集中于人力资源部，强化了人力资源部的角色功能和在公司中重要的战略位置，避免了公司在发展过程中，由于部门主管对人事提拔、待遇提升有决定权，而慢慢发生朋党派别的现象。成功奠定了公司在HR管理上“角色定位”的文化基础。 * j9 F+ ?0 w' j) \/ X C．[color=#ff8000]模式存在的缺陷和争议：[/color] " A" @( D3 L7 _ 1、部门主管地位受到削弱，即使是副总，对员工的加薪和提职也只有动议权，没有决定权，而HR部门改变了过去只是形式决定者的角色。这在一定程度上削弱了部门主管的权力。如《提薪制度》允许员工不经直接主管，直接向HR部门提出提薪要求。由于员工的利益不是决定于直接主管，而决定于自己的努力，因此必须强化其它管理环节和流程的执行监控，全面建立“角色定位”的管理文化，以保证直接主管在工作上“令行禁止”的事务处理权。 8 h1 q% k6 a1 [1 O2 L8 b1 ? 2、利益驱动机制的作用明显，导致部分员工追求短期绩效表现，急功近利。 3、必须以公司拥有健全、科学的体制和管理模式为前提，一些方面缺乏，就难以有效运作本模式进行整合。 ; D$ Z/ V0 w7 X 4、由于必须做大量的工作，如，和部门主管一起进行项目过程考评；调查分析员工的工作情况，以便对其未来一段时间作出方向性的建议并界定目标结果…… 在公司员工人数众多时，HR部门的工作量非常庞大。 基于该模式改革在研发中心中取得成功，公司向各部门推广，在短短的时间内，激发了广大员工的创造性和主动上进的精神，员工开发出的创新产品“WebSoft网软”已经逐渐成为国内企业建网的采用标准，凭借“WebSoft网软”，天拓科技在全国已经成功开拓了数十家“核心合作伙伴”加盟代理，并在2002年底开始成功进入香港等海外市场，从一个名不经传的小型民营企业迅速成长成为一个国际化公司。而在这次改革中，天拓科技的HR部门，也成为实实在在的绩效创造者。目前，天拓科技正全面检讨、整合这一模式，准备向其核心合作伙伴推广。 : G6 P3 I& \: o, t4 w+ Z5 z! v( O* R 6 W. v$ r) ]/ M7 @: z0 t$ ` . B$ A1 M! @+ `2 w' k : U5 C+ c, q7 S+ ]五、附录 [color=#ff8000] 附录1[/color] , n8 ] _! i: T2 V4 B[color=#ff8000] 提薪制度（节录）[/color] 0 G8 x+ b4 S9 s* I0 k( W4 l 2、员工也可以根据自己的表现和贡献，本着客观公正的态度，当认为公司给予的薪酬待遇不合理时，可直接向人力资源部反映，并索取《提薪考评表》，提出提薪要求。 ! |4 v0 o& ~7 M ?7 M2 S 3、相同职务、职称的员工，可以根据绩效表现的不同，由HR部门每季度进行绩效考评，未达到可以晋升而相对绩效突出者，可按考评级别获得底薪的提升，标准如下……员工也可以根据自己的表现和贡献，本着客观公正的态度，当认为公司给予的薪酬待遇不合理时，可直接向人事部门反映，并索取《提薪考评表》，提出提薪要求。 4、员工在自我鉴定中必须详细说明可以提薪的具体理由，并提出希望提薪的具体金额。 ( H5 c; b6 m( e' R 6、无论是人事部门的考评或员工主动提出考评……考评参与人都必须将有关内容作为秘密，任何情况下，根据提薪权和报酬权条例作出的任何行为，员工必须视为公司和私人双重秘密予处理。 8、人力资源部根据考评结果，作出不予提薪、同意提薪或延期提薪的决定。 " R, A1 Z, `% b, u, _ m( f* `. V 9、人力资源部作出最终考评决议后，必须与员工单独座谈，详细说明提薪考评的结果、理由、肯定优点的结论和改进意见。必要时提出改进计划并告知下次考评时间。 7 a Z0 d) R* T) D) i* P( G …… : s: E7 l5 o. ]: l6 E[align=left] 广东天拓资讯科技有限公司 7 I7 t0 |, T$ w: } x& x R! E% f[color=#ff8000] 附录2[/color] 新旧工资表比较案例（注：涉及公司和员工秘密的内容被修改或删除。） , m6 a+ H$ T! h7 S- i! Z$ G 1、旧工资表模式： 2 r# O9 S% S% @7 F/ R7 ?[img]http://1by1.websoft.com.cn/cn/user_image/htmleditor/2_162240.gif[/img] ' X' q6 X# u" h$ c/ f, g 2、新工资表模式 绩效综合表 0 D& L0 \. F W0 B* T[img]http://1by1.websoft.com.cn/cn/user_image/htmleditor/3_162608.gif[/img] 你的本期（200＊年＊月）评级：AA 5 R8 O' ?) B0 l! Y你本期的表现为： 比过去更加积极；你的管理意识有所提高；力图通过改善管理、加强沟通来协调项目运作，并为此采取一定的措施。如每天上班前15分钟的部门工作规划例会，起到一定的作用。 但你对新员工支持力度不足，助理E015仍未能完全协调独立项目的处理。在细节问题的处理上力度不够，并且没有作出改善的措施。如，根据系统统计数据，本月的返修项目比上月多消耗0.12个模拟成本标准量；主要是你部门的员工在完工后的检查不到位。 考勤通报： 6 k3 }6 |# ~9 S 本月迟到1次。但你是因为重感冒的缘故。公司根据你的工作表现，并根据《考勤制度》酌情条例，勉予扣罚，同时对你抱病上班的精神表示肯定，但不会表示感谢，因为根据公司的企业精神，公司宁愿员工休养，以更好的投入未来的工作。本公司的政策：永远和最根本影响工资增长的因素是“绩效”。 # T8 Z3 }7 q/ i1 l# v1 T6 o* n 公司对你的重视，视乎你对工作和目标的重视。人力资源部随时接受来自以上评价的反馈意见，并严格按照公司《保密制度》规定处理。 6 m2 c& u% p" r8 o 建议你从以下几方面努力，以期你在原来的良好表现上做得更好，并获得职务或工资的提升：[/align][align=left] 1、根据公司和部门的工作规划，以及人力资源部年初和你共同规划的个人能力提升计划，定下你下一月或未来一段时间在本职工作上应该达到的目标，提交人力资源部。 # @6 Y: X( P8 A. j$ |+ j 2、定下你改进工作部门绩效或工作质量的目标，改进的结果必须比上一计划期（月/季）有实质性的进步，并且你必须自己提交目标执行结果的总结，该总结必须是具体而有说服力的。如：上一统计期返修单是多少，本期下降为多少；某一技术难点的克服比原计划节约多少模拟成本；或者协同团队成员定下改进工作的计划，实现结果如何等等。 3、如果你在未来一段时间获得AAA评级，并领导实现编号CRM012成为增绩效项目，下季度将获得200元的工资的提升，同时和项目组成员分享3500元奖金，并且将为自己累加期权分数12分。如果你下一考核期不能有所改善，即使同前一考核期表现得同样优秀，你都可能因为其他同事表现得更优秀而相对落后，而被降低评级、甚至降薪的可能。[/align][align=left] 作为部门经理，你在公司的角色被视为至关重要。应该有信心朝这样的角色努力：你的停滞将会造成公司某方面的停滞，而你的进步将会促成公司某方面的进步。公司坚信：你个人目标的成功将达成公司的成就。[/align][indent][indent][indent][indent][indent][indent][indent][indent][indent][align=left]广东天拓资讯科技有限公司人力资源部 % o, U8 O& o" b k* k200＊年＊月＊日[/align][/indent][/indent][/indent][/indent][/indent][/indent][/indent][/indent][/indent] [align=left][color=#ff8000]附录3：[/color]概念释义 5 e. _) b( z+ A0 o( x 1、结构管理：是指通过分析运营管理过程与系统内部各组成要素的排列组合方式，以优化绩效为目标，对其进行量化结构分解，并将分解出来的管理要素转化成货币资本、人力资本、时间资本三个维度，然后运用假设导向的思维，根据平衡原则进行的系统化、结构化的管理过程。结构管理工具是研究和协调各种成本相互转化的最佳工具之一。 “人力资本、资金资本、时间资本”是结构管理三要素。任何管理问题都可以归属于三要素之中。 2、结构管理的战略模型 + `4 y* R; ?5 b4 O# t[/align][align=center][img]http://1by1.websoft.com.cn/cn/user_image/htmleditor/1_163030.gif[/img][/align][align=left] 这是一种互动关联的结构化。所谓“牵一发而动全身”，高层管理者在进行任何决策的时候，考虑到一个因素，同时必须辐射到其它5个因素，权衡对一个因素的决策变动会引起其它因素的变化。把决策思维涵盖的范围从点扩到面，再形成系统。这就是结构化思维，在此基础上执行的管理，就是结构管理。它适合于整合系统管理。如，公司增设一个部门，不是简单考虑增加几个员工的关系，而是要考虑增加n个人员对组织系统整体造成的6 个链接的几何倍数关系。 3、模拟成本制：根据结构管理战略模型，将“结构管理三要素”即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后（即把人力资本量化为“数量、质量”；资金资本量化为“成本、利润”；时间资本量化为“距离、效率”），各要素之间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，先设定一个“模拟成本”作为标准计量值，然后将项目本身的“结构管理三要素”统一转化为模拟成本，折合为标准计量值，对项目进行量化绩效考核的制度。 # z/ p$ ^/ Y8 M1 {( a5 ?$ O[color=#ff8000]附录4：项目综合考评表（摘要）[/color] ( d5 A8 }+ H8 @& `* y2 a8 \) ^[img]http://1by1.websoft.com.cn/cn/user_image/htmleditor/4_170800.gif[/img] 7 S, f' c1 ^# |: S8 }) K) g[img]http://1by1.websoft.com.cn/cn/user_image/htmleditor/5_172742.gif[/img] 注：1、评级按照如下计分：A为10分；B为8分；C为6分；D为4分；E为2分。　 2、填写本表，位置不够，可另附书面补充。 , i$ { F% G/ `! y+ I9 U; q$ M$ y 4、服务对象考评项中，服务对象主要指内部客户，即从外部客户处承接并签定合同项目的业务员等。必要时，可以通过调查客户意见填写。[/align] ( h: w# \# r7 K2 M1 O* X* ][align=left][b]专家点评：[/b] & k" x5 K$ B% B8 q5 y9 q[/align][b][size=12px]吴春波 [color=#ff0000]中国人民大学组织与人力资源研究所所长[/color][/size][/b] " {+ q Q+ o, w/ b, B6 V" ` S. J[b][color=#0000ff][size=12px]点评：[/size][/color][/b] [size=12px] 这是一个很有理论价值和实践价值的绩效管理案例。 第一， 如何看待绩效管理，如何从传统的人事管理理念指导下的人事考核，转向现代人力资源管理理念指导下的绩效管理，是大多数中国本土企业面临的重大课题。许多企业在迷茫之中，也有的企业在积极探索。本案例会给他们带来启发和思考。 第二， 本案例经企业实践为背景，但不是简单地描述具体的实施过程，作者对问题的把握很到位，既有理论层面的把握分析，又有实践层面的介绍评述。理论牵引实践，实践验证理论。特别是案例的标题：变“考评绩效”为“创造绩效”，可谓点睛之笔，颇吸引读者的眼球。案例中的“绩效综合表”和“春耕秋收”理念，都给人以新颖的感觉。 第三， 本案例文字清新，内在逻辑关系清楚，资料运用得当，显示作者老到的文字功底。整个案例可读性非常强。 从本案例可以看出，案例中的企业正在迈出绩效管理的重要一步，而支撑这一人力资源管理实践的理念就是：变“考评绩效”为“创造绩效”。没错，因为绩效首先是干出来，而不是考出来的。诸多企业更关注如何使绩效考核公平，因而花费了很多的人才物力，在低绩效水平上追求考核的公平或科学，其结果必然以牺牲效率或效益为代价。当然，更不能把绩效考核实践看似很简单，但这简单的一步很重要。如果它是有效的，我们何必把绩效考核搞得那么复杂？企业是个功利组织，其内部的任何管理举措都应聚焦以这一点。道理就这么简单。 0 k" u6 q% Q/ U( s/ U 当然，在本案例也有一些问题值得进一步探讨，如：是否应该把考勤纳入绩效考核体系中？又如，人力资源部将绩效综合表的人事管理权集于一身，是不是一个理智的选择？强调人力资源管理的战略地位，与把人力资源部作为战略部门不能划等号。 . o" T* J% Q6 C- |7 W# M 尽管存在一定的不足或问题，但我认为这是一个值得肯定的好案例，这对于做企业的、做研究的和学习的人，都有助益。[/size] 6 W2 j* h' ~6 H5 p. @[b][size=12px][color=#ff0000][color=#000000]丁敬平[/color] [/color] [color=#ff0000]华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问[/color][/size][/b] [b][color=#0000ff][size=12px]点评：[/size][/color][/b] [size=12px] 绩效管理是一个完整的体系，它包括绩效计划的制定和下达、计划实施过程的检查和指导、工作结果的评估，以及评估结果与各种形式回报和反馈的链接。多年来，我们许多企业在员工绩效方面下了很大的功夫，力求找到提升企业绩效的方法。但真正有效的并不是很多。这里有几个常见的误区： 一是往往把绩效管理当成只是“绩效考评”。只看到了绩效管理在工作结果方面的评价作用，但忽视了对这一管理其他环节的细致工作。其实考证只是绩效管理的一个环节。 6 n) y# D/ o: L/ S v. ] 二是在绩效管理中没有重视它的实施过程，有些管理者往往是简单地将业绩指标自上而下地分解到每个部门或员工身上，然后就等着“秋后得帐”了。绩效管理中间没有切实的检查、监督、帮助、指导等措施，如同下了种不浇水、不施肥了一样，怎么可能会有好的收获？ 三是在业绩结果与薪酬挂钩和反馈方面做得不到位。绩效与薪酬结果挂钩不密切甚至不挂钩，对员工也没有其了形式的反馈，这样也会失去绩效的激励作用。 可见，有效的绩效管理，必须是一个完整的体系，它不仅应该注重设计好各个环节的内容，而且更注重各个环节的衔接和配合。在本案例中，该公司对绩效管理的成功运用，关键就在于做到了这两个方面，兼顾了“春耕和秋收”。 8 A, A6 s& d' c8 d 绩效管理是谁管的事？这常常也是企业的困惑之一。有的企业把绩效管理交归人力资源部管，但由于人力资源管理部门的工作局限性，它要么管不到位，要么累得要死。实际上，绩效管理是企业里所有的管理者的事。 首先，企业绩效总目标应该是“上下结合”的产物而并非“一厢情愿”的结果。上下结合产生的绩效目标透明度高、科学性强，员工容易了解和实施。 其次，绩效管理需要各职能部门的配合。比如，战略规划部门应明确公司战略及经营计划，落实公司战略目标和年度目标在部门间和下属机构间的分解；企业管理部门应确定关键绩效驱动因素，提供历史经营绩效指标；财务部应提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；信息部门应该分析指标的信息系统源和可实现性，建立并维护关键绩效指标省事成的信息系统；而人力资源部则应牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司各部门和岗位的职责，促进组织内上下级就设定指标的充分沟通，并将绩效管理落实到员工身上。各职能部门各司其责、相互配合，才能充分发挥绩效管理的作用和优势，实现绩效管理的科学性和有效性。 最后，绩效管理的实施和落实不能忽视直线经理的作用。直线经理身处工作第一线，直接面对进行业务运作的员工，他们最了解一线员工，对一线员工的表现最有发言权。如果忽视了他们的作用，甚至绕开他们进行直接管理，很容易被“一叶障目”。脱离了直线经理的绩效管理风险将是很大的。 基于上术考虑，我认为如果是一个人数有限的小企业里实行本案例的绩效管理方法则还可行。如果是一个人数较多的大公司，实行上述方法将比较困难，容易出现本案例中已经发生的问题（作者已经在实践中认识到并自己提出来，这是一个敏锐意识）：直线经理的作用被忽视和人力资源管理部门的工作量太大。 我们充分理解企业为生存和发展而鼓励员工对近期利益的追求，尤其是新成立的小企业。但是，一个企业的长远目标或愿景总是希望能成为行业中的强者或“百年老店”。从这一更高的目标上看，企业管理则不仅是一个绩效管理的问题，而是综合管理的问题。 从“考评绩效”转变为“创造绩效”是一种创造性的改变，并取得了良好的成果。我们希望该公司在今后的发展中继续探索，取得综合管理的成功。[/size] ( g U. \" u$ ?! [! |[size=12px] 《人力资源管理案例集》ISBN7-300-06037-4/.1130（中国人民大学出版社）[/size]