裁员计划应在雇请之前

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　　西南航空有很多令雇员和领导者们自豪的运营方式，但是在航空业遭受9.11灾难重创之后，西南有两点表现最卓尔不群：一是直到目前，在其他航空公司出现大规模赤字的情况下，西南航空公司的账簿仍未见红；二是当其他公司无情地裁减数以千计的员工时，西南还没有一个员工遭到裁员。 ' ], b2 S$ Q1 ]! W2 p/ Z1 l2 j　　奥秘何在？主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。 4 ^- s2 T3 V2 t1 h% s+ F ' {* F0 H }( Q　　招聘易，解聘难 　　直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。 　　在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。我们说服自己“现在人才紧缺”。同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手！” 4 _. D' e( G9 O 6 G o8 \# g. X) M8 |9 @ x! j　　与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出（虽然是不负责任）增加人手的决策。但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁撤掉。再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。 　　在我进入HR的第一份工作中，我便被指派负责准备公司的裁员配套，那工作真的很可怕。做完之后，我向老板坦诚，对我来讲，这一天非常难熬。他说：“还有更难熬的。你也要为自己准备一份。”这就是我进入HR的见面礼。 7 E O% f% O1 X2 F* G

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　　最好的裁员就是避免裁员 ' L- S1 L, b3 C+ ?- n　　实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。人才规划必须符合商业规则。任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。 + c7 x8 Q( W2 g5 {& g3 \8 ] 5 v6 d( I7 M4 T8 a. e, { ~( F　　许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办法。我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么？我们的社区、职业、行业会如何看我们。想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。 ! E( F' z1 K9 b: ^ * r' ?; d. G& `. u/ V4 O* {; j　　实际上，这么做还可能会多生成一点信任，而不是毁灭信任。在扩充公司之前就想到众所周知的窘境，可以使你不必承诺你不可能维持的长期关系，更具创造性地获取人才。 2 P# B a2 ^3 o9 e ' H6 G& }( r3 e　　一种扩充公司的办法就是使用临时性人员。如，临时工或是独立的承包商。找出你当前有需求、但明年就可能没有需求的职位，然后用合同工来填补，并且说明，合同一年一更新（要确保你遵循了税务方面的有关规定，并制订相关政策规范这种雇请关系，这既是保护雇员也是保护公司的利益）。可以多付这些人员一些薪水，以让双方都明白，当需要裁员的时候，他们是最早受到冲击的人。 * } J$ ?8 l! s) V$ b# w5 O　　找出哪些职位在经济不好时可能要走人。哪些职位从长远来讲，不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中，哪些可以外包。 " {. `; _1 f4 Y9 {& h

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　　使用弹性员工（flexible worker）。他们或愿意做兼职，或可以按弹性日程表工作，或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后，休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目，并告诉他们，如果商业不景，他们将被裁员。 : ~# f! h; D1 }& a- F) s　　运用有创造性的方法来重组或留住你的现有员工。几年前，IT人才异常缺乏，以至于我们已不能满足我们的需要，于是，西南就开发了一个系统训练营项目。员工只要有IT背景（受过相关教育或有一点经验），满足一定的标准，就被安排参加一个为期九周的计算机编程培训。旋梯操作员、办事员、行政助理、财务助理和其他各色人等经过培训后，很快便投入了IT领域的工作。他们中的一些人一年中收入甚至可以因此翻番。几乎所有的人员都出色地完成了工作。 5 o- K9 @# Y+ w0 `$ u/ U) l$ I : e! f4 a' X( y* C% U% M* H( ]; N" T　　没有几家公司会横跨各种职能、大规模地减人。大多数公司，即使是那些削减一到两个职能的公司，也努力去雇请其他领域或业务单位的人员。因此，与其裁人，不如培训他们来填补难于填补的位置。如果你可以做到这一点，你们就将拥有一些非常忠诚的人才。 - H6 t' W) {8 A　　用尽可能好的方式来利用技术。如果公司要用机器来替代人，在这种情况下，尽量做到不伤人。 　　提供励志培训以及工作和技能培训，让人们为可能发生的任何事情做好准备。使人们能够规划好职业生涯；能够思考如果自己得心应手的东西从长期来看不再有用，他们能做些什么。这些观念对公司和员工都有益处。 ( o4 a- \" j% a% A 　　在开始裁员之前，想一想是否还有其他削减成本的方法。通过以下俯拾皆是的方法，可以省下数以百万计的金钱。 0 |1 l5 U$ N( K% ?3 P$ ?. A {　　削减出差费用、削减办公用品费用、争取采购折扣、减少加班、减少保险费用、减少假期、减少员工保健、削减薪酬成本、重新和供货商谈判、不聘请顾问、推迟资本支出……在盛誉国际，我们有一种说法：“像花自己的钱一样花盛誉的钱。”每一个员工都被鼓励去问下面这个问题：“如果这个钱是我的，我会这样花吗？”在西南，低成本是一种生活方式。当每一个人都清楚商业模式中车马费和成本之间的重要关系时，节约就会真正成为一种充满乐趣的团队建设经验。 < 8 h e. g( F7 P; I' `7 [ ' C4 j! N8 y/ l# Q6 G

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　　如果你真的不得不要裁员，问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是几种方式的结合。以此来减少人员的损失。 * a) {7 i3 z ~, b. X* [　　当然，更重要的是，你们公司能提供无薪休假吗？大范围的减薪或降低福利能解决问题吗？要真正做到有创意。你们能让员工到一个需要临时雇员的雇主那儿工作吗？能让雇员在保留年资和福利的情况下，到一家非营利机构以较低的工资工作一年吗？ ' ?& {5 L/ D9 c9 y0 I& v/ C3 U D* B3 \　　如果你不得不临时削减雇员数量，但是，也想在公司一旦准备重新崛起时，你还能找到这些员工，那么，就让人们自愿周期性休假。但这种休假计划也要带有某种价值观：如果他们利用休假去进修、去当教师或者为慈善工作，那么，给他们含义丰富的奖金。 1 R5 S; u& X: O 　　如果真到了非减人不可的时候，一定要仔细计划，注意员工的内心感受。我听到过很多因不能有尊严地离开公司而致使员工遭受二次打击的例子。昨天这些人还是值得信任的同事，在他们离开的时候要尽可能地相信他们。在这种情况下，保安和风险方面的考虑固然重要，但不要像对待罪犯一样对待这些丢掉工作的人。为他们向下一个职位的过渡提供一些便利。可以请再就业介绍所或者使用其他方法来帮助他们找到下一个机会。发放一些求职费或提供给他们正在雇请同类人员的公司的名单等。 0 B+ `) Z) ?0 ^) S/ } ; y9 i3 i V5 g1 ~7 j　　要知道哪些职能和人是你要保有的。在减人方面，雇主已经很在行了。但不幸的是，你流失高绩效员工（他们充满自信，认为自己在别处能找到更好的新工作）的风险比你让低绩效员工走人的风险还大，这已经成为裁员工作中的一个公认的现实。 2 {) N( n% E7 U t ! z* V7 y% A! a1 g' e　　知道哪些员工你要积极地保留和知道你要让哪些人走、哪些职位要削减一样重要，甚至更为重要。要使你的决策和这种优先顺序保持一致。你表现出的这种一致能够在员工中，甚至在你最终要裁员的员工中产生信任和尊重。 　　每一个人，包括你自己，到那时就能真诚地说，我们过去已预见到这种情况的发生。

清辉

很有道理，学习了。

jiuwowo0405

学习,理解