中国企业培训的十大缺陷

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几年来，笔者常在国内一些企业做培训，看得越多，听得越多，就越感到我们企业培训在整体上是投入不少而产出不多。这种情形企业自身也很苦恼，一方面都知道企业要做大做强不能在培训上吝啬，另一方面花钱之后又不见多大成效。显然，很有必要好好总结一下，我们的企业培训到底存在哪些缺陷，它们又是怎样制造低产出的。 缺陷之一：企业培训组织者的非专业化 上个世纪80年代，美国通用电气公司有两人特别受首席执行官韦尔奇的器重，一个叫吉姆·鲍曼，一个叫诺埃尔·蒂奇，他们先后出任通用电气位于克罗顿维尔的管理培训中心的总负责人。两人都非常专业化，吉姆曾在哈佛商学院任教，是典型的“教书匠”出身，蒂奇则是密歇根大学的管理学教授。由于“教育者”的专业背景优势，他们两人都能驾轻就熟地以专家的思维来组织通用电气的培训，并创造了令人称道的业绩。韦尔奇赞扬说：“克罗顿维尔变成了学习的熔炉，成了我们最重要的工厂”。 % w) [/ ~4 V/ E4 s+ T- e; P- k & u: O; H, C# l: Y: ^( r% R2 W请具有教授背景的人担任培训部门的主管，在国外大公司是常有的事，原因也很简单，因为企业培训与大学教育的业务性质十分接近，企业培训必须按照“教育家”的逻辑组织实施。相比之下，我国企业无论大小，培训负责人大多都缺乏“教师”的经历，也很少去研究教育理论，他们属于那种“一般的”管理者，专业意识很淡，无论是战略层面还是操作层面，他们都难以对培训进行科学有效的管理。这些专业化程度不高的领导者在培训组织方面只能看看热闹，而很难看出门道。

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缺陷二：领导自己不亲自做培训 企业写工作总结，都往往把各项工作成功的主要原因归结为“领导重视”，这话不假。再难的事，只要领导重视，准能做成。培训也算是一件难事，当然也需要领导重视。领导怎样重视培训呢？给人给钱给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于亲自授课。领导自己当教员，影响主要有两点：第一，象征作用，即领导的出现，本身就表明了培训的份量。第二，榜样作用，即领导作为企业里最成功的榜样人物，通过“现身说法”强化了培训的价值。1995年，《财富》杂志上有篇文章专门介绍百事可乐的领导团队如何向公司管理人员讲课，传授领导技能。通用电气的韦尔奇读了这篇文章后大受启发，决定加以仿效。后来，通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。 ! i$ B+ u3 {3 T! H " R$ C: x% m$ a我国企业的领导人，尤其是“一把手”，往往都极少给企业培训对象讲课，具体原因有工作忙、抽不出时间，备课讲课很辛苦、不想吃这个苦，讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己。毫无疑问，这也是一种“带头作用”：领导带头不给培训投入个人的时间和精力。这种带头比不给培训拨经费的消极作用还大。 + N, O- J$ A, ~" |" z3 @ 缺陷三：“外教”主导下的教学失控 9 s: j( y9 [; A$ Y我国的企业，包括一些规模较大的企业，多数没有自己专门的教师力量，培训教师大体都来自于大学或咨询公司。企业心里明白，只有对“外教”给予适当的控制，才能使培训有一定的质量保障。然而，“外教”往往都有较强的反控制能力：首先，越是素质不高的“外教”，越讲究包装，有时候，企业经过几番考察，对“外教”很满意，但是一旦培训启动，就越来越觉得是“银样蜡枪头”，到最后大呼上当。其次，“外教”也有个降低成本的考虑，例如，不顾企业提出的“个性化”要求，讲授的内容上、方式上搞“通用件”，在别处用过无数次的安排，原封不动拿过来；例如，有些“外教”上课之前可以不花丁点时间了解企业背景，可以在对企业一无所知的情况下向培训对象发表高见，而且是讲完就走，从此不再理睬企业。再次，我们的企业对“外教”的控制普遍经验不足或过于信任“读书人”，也一定程度地强化了“外教”的反控制能力。总之，“外教”成了企业培训的主导，其教学也大多处于失控状态。 & z y9 k* D* b8 l h

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缺陷四：教书而不育人 我国大学教育长期以来都十分强调师风师德，强调教师不仅要传授知识，还要培养学生良好的品德，即实现教书与育人的统一。然而，我国企业培训却存在一个很大的误区，无论是培训的组织者还是培训教师，多数人都将培训的功能定位于单一的知识与技能的传授，将思想品德教育的任务排斥在培训之外。这种认识上的糊涂与操作上的偏颇，将直接削减企业培训的整体成效：首先，培训对象的进步应该是德与才相统一的进步，从根本上讲，不具备优良品德的员工对企业绝对不是一件好事。其次，知识与技能的有效掌握，也需要相应的品德支撑，没有教师在品德方面的科学引导，就没有对员工求知行为的良好刺激。实际上，这些分析并不是什么大道理，企业培训的实践会证明这些分析非常实际。例如，一些不注重品德形象的培训师只顾大谈下属如何掌握“拍马屁的艺术”、售货员怎样学习“打开顾客钱包的技巧”，但从来不讲为人要正直诚信。最后这位培训师在培训对象心目中变成了一个势利小人、一个刁毒奸商，他的形象一倒下去，还会有多少人接受他传受的“宝贵知识”呢？这几年来，一些咨询公司开展的培训之所以整体收效欠佳，深层次的原因就在于那些巧舌如簧的培训师道德底蕴不足，而且也从来不注重“育人”。 缺陷五：追求通行的“普遍真理”而远离企业的“具体实践” 要再一次提到美国通用电气。这家公司曾在培训中引进“行动学习”教学法，并由此将培训做得有声有色。该方法要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，内容聚焦于一个通用电气的下属公司，或者是公司在执行某项计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。这种培训把学员变成了高层领导的内部顾问，每一次培训之后，学员的建议都有一些被采纳，被落实到公司的下一步行动中去。当然更为重要的是，使学员学会了将“普遍真理”用于分析自己企业的“具体实践”，使学员从培训中获得了成就感，增加了他们进一步学习的动力。 0 H K5 {: e4 V/ R 培训中要不要讲“普遍真理”，当然要讲，但是如果一点不结合学员们熟悉的他那个企业的“具体实践”，其结果就会使学员感到空乏，感到无用，不想好好学。这种情况就常常出现在我们的企业。首先，在“外教”主导条件下，讲“普遍真理”是“外教”的一种通常选择，他不愿意因为讲“具体实践”而增加他的授课成本，而且企业还难以约束他。其次，即使专任的“内教”讲课，大多数“内教”也缺乏讲“具体实践”的必要根底，在讲什么的问题上，他们也是宁远勿近，宁虚勿实。 / d2 o3 y% H U' f$ D) M4 W 2 V3 e; @: \5 c缺陷六：以时尚主宰培训 & _8 r J0 @/ o0 o许多企业，没有自己系统的培训计划，做何种内容的培训，请何人来讲，完全由时尚决定。今天讲学习型组织，明天讲WTO，后天讲电子商务，而且专请名人洋人，动辄请来媒体报道，好不热闹。这种追逐时尚的做法很是徒有虚名，劳民伤财。第一，培训内容上，因为是热点问题，其研究不仅来不及进入操作层面，而且理论上也只是一种“苗头”，很不成熟。这种内容，充其量不过是几个新名词，听完了就知道是空洞无物。第二，由名人洋人讲课，多花钱是毫无疑问的，问题在于他们多拿了讲课费，是否就讲得“物有所值”呢？先说名人，不能否认，有些名人是国内的大学者，他们的理论发现和不凡见解价值不可低估，但是它与企业又有多大联系呢？再说洋人，讲课需翻译，时间浪费是很令人心痛的，此其一；洋人喜欢玩障眼法，一个简单的道理，弄出一串图表，化简单为复杂，听他解释一通后，你会觉得自己的见解比他深刻得多，此其二；洋培训里头不乏滥竽充数者，他腹内空空，但挂着个什么博士或总裁的头衔，操着洋腔，故作高深，也能把一些少见世面的企业弄得美滋滋的，此其三。想一想，培训中玩时尚有什么好处呢？ 7 x: m9 ^& g5 R' C8 N缺陷七：培训的“统一供给”不符合员工的“差异需求” ' p9 }2 \9 j' B员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺乏什么，需求什么，需求越强，动机越强。因此，越是能满足员工需求的培训，越能吸引员工，而有了吸引力，培训效率自然就高。这个道理在具体实践中有其复杂的一面，因为员工个人素质、所处环境等方面是不同的，所以对培训的需求就有差异，这就要求，高效率的培训应当是一种“差异供给”，即应该对员工需求进行大致分类，而后实施差异培训。然而，许多企业做不到这一点，原因主要有三：其一，还未能认清员工需求差异对企业培训效果的重要影响；其二，即使大体知道员工对培训有不同要求，也不愿花功夫去做细致的培训需求调查，习惯于做大而粗的培训计划；其三，虽然可以弄明白员工培训需求的类型分布，但是因为工作量与经费投入等因素的顾虑，只好“大班”培训。我们常常能够在一些企业的培训教室里，看到上百人聚集一堂，这些人无论其文化程度、工作性质等方面有多大差别，通通接受“统一供给”，他们中间会有多少人学之太易，又有多少人学之太难，有多少人学之有用，又有多少人学之无用，培训的组织者都不会十分在意。 ( @" h' e+ N2 O! B5 N: i+ |& g缺陷八：单一教师主体与培训对象的被动地位 解放战争时期，为了增强人民解放军的战斗力，加速解放战争的胜利，人民解放军广泛开展了群众性的练兵运动。毛泽东把这种练兵方法的核心概括为9个字：官教兵、兵教官、兵教兵。实践证明，群众性练兵运动对提高人民解放军的军事素质和加快解放战争的胜利进程，起到了十分重要的作用。

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从教育心理学的角度分析，群众性练兵运动的成功主要取决于教师的非单一主体机制：官能当教师，兵也能当教师，教师主体由一个变成了两个。这种机制改变了兵作为学习者的被动地位，兵一旦有机会当教师，他就受到了另外一种激励，为了教好别人，他会更加主动地去学习。在这里，他的“教”成为了一个高效率的学习过程。 ) P7 |, f1 B6 c( B }8 B! Y % `0 b5 _$ L: r% ]3 u0 d' [7 V* V国外的企业培训专家曾极力主张，企业要营造一种人人都是培训师的环境，其原理和群众性练兵方法大体一致。但是现阶段我国企业的培训还很缺乏“群众性”，主要表现是“兵”几乎没有机会当教师，无论是课堂学习还是现场操作，学员都是一个被动接受者，他们不可能在包括“兵教官”的“自我表现”中去主动学习，这一点对作为成年人的学员来说，是一种很大的压抑。 % H9 Y6 q0 y T, } 缺陷九：企业培训评估少有章法 科学地评估某项工作是提高这项工作的质量的重要保证，从一般意义上讲，任何一项工作都应该接受一定的评估，否则，其实际成效将无法控制，培训工作也不例外。为什么我们企业的培训效率大多偏低，一个重要原因就是这些企业的培训评估少有章法。以评估内容为例，完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、教材评估、教师与教学效果评估、受训者评估等，但是许多企业的培训评估只有最后一项，其他都是空白。至于评估体系如何科学设计，评估实施怎样合理组织，则更是无从谈起。近年来我国企业在产品与服务方面都竞相引入ISO9000质量认证体系，相比之下，企业培训的质量认证则无人问津，不知这些企业是否想过，员工的质量如果不能达标，产品与服务的质量用什么来保证。 S, _% _5 W) ?. [- a ' Y. n+ g1 R/ q3 e! [; l5 A缺陷十：培训的奖励意义不足 " X, {! _( [3 @. G* m+ e2 [在一些国外大公司，培训比提薪更能留住人材，培训被设计成为一种份量很重的奖励。首先，只有优秀员工才能参加有档次的培训，其他员工只能望培训兴叹。其次，高质量的培训为员工提供了技能提高和事业发展的宝贵机会。再次，培训合格之后，就会得到职务提升或加薪等待遇。我国企业培训则往往被设计为一项罚多于奖的组织安排：参加培训和培训合格不能获得明显的奖励，不参加培训和培训不合格则可能受到惩罚。员工接受培训主要不是为了追求某种奖赏，更多的是为了避免受罚，在这种心态下，参加培训很容易成为一种被动应付，其效果当然要大打折扣。

张大为

挺深刻的啊，看看挺好