如何建立有效的员工培训体系?

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一、员工培训：人力资本再生产的重要方式　　人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨(T.W.Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。 　　二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 6 F& ~( P: o2 Q　　强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。 　　二、有效员工培训体系的特点 　　培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征： 　　1、 有效的培训体系以企业战略为导向 & ^$ g! H7 Q+ J6 I　　企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。 ! p' z+ ~1 x1 L! G　　2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求 　　有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 3 c, @+ f$ k3 S8 }　　3、 有效的培训体系是多层次全方位的 / z" E- P, v# F+ `. D　　员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。 , a2 c: v# i0 R　　4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要 　　按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。 　　三、建立有效培训体系的基本原则 　　1、理论联系实际、学以致用的原则 　　员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。 ( D- R8 R/ ]' n2 w0 v2 E　　2、全员培训与重点提高的原则 　　有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。 　　3、因材施教的原则 3 g( r; g. X) F' v6 Z/ @　　针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。 　　4、讲求实效的原则 　　效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。 & p, t ~! ?& \! z% w v1 m　　5、激励的原则 2 ?7 q5 a6 G9 L7 ^: O( t, x　　将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。 　　

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四、建立有效的培训体系 * p* |0 m5 B5 a! i4 @# d; e: k& F- B 　　1、培训需求分析与评估 6 w" {9 O+ G; Z8 z 7 d5 z' r3 F! |' Y( h+ i8 ]6 k　　拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法： & a9 F* N. f+ _+ w 　　(1)业务分析(business analysis) 　　通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。 7 w8 s& e) L4 j9 A U E 　　(2)组织分析(organization analysis) - n5 H3 Q" ?. L) C1 z+ P# @, s　　培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。 a |) O4 I: z$ q9 d4 L$ {% l # h/ o' Y/ P1 h- w. L& v　　(3)工作分析(job analysis) ' ]+ b9 E0 y2 R* g+ ~ 　　培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵 　　(4)调查分析(opinion survey) + E% s1 M7 ~( l6 s' G 　　对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。 - u2 _( f N4 p2 S" @5 x- r1 X 　　(5)绩效考评(performance appraisal) ) u* e% @0 o* H　　合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。 　　(6)评价中心(assessment center) ! ?- @% l+ u, g 　　员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。 ! H {8 _9 J# o) Z9 c) v* j " e1 J: }- J$ ~) L, F# ^　　对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。 ; S5 \& h4 I o3 {9 n" ^8 A. z$ k q9 e% i4 f+ N' H7 \' M: o! |　　培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发： 1 W1 a' R/ q. [4 r; \　　(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致 . e: ?4 g' t: [- u' k+ e0 A6 n , G. s. @/ }4 @2 i1 ?8 S　　只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。 　　(2)培训需求是否和企业文化一致 ! ?7 J/ ?5 u: q8 _7 d# X& k / F4 y1 p+ b8 h6 p0 _( I　　如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。 - T! D+ M5 S5 G* C4 a9 u' N9 b% j& g3 ^　　(3)培训需求所涉及到的员工数目 　　不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。 　　(4)培训需求对组织目标的重要性 3 R5 l2 ~) l" t# w1 d 　　如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。 　　(5)通过培训业务水平可以提高的程度 & E4 p- h6 R4 R. T* D 　　通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。 0 f5 W. N0 s; ]7 N4 o5 H0 E 　　培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。 3 J! l- e0 B% @ & n! H8 x3 p A% c　　2、如何建立有效的培训体系 4 Y4 b6 M0 H# ]7 W+ ]/ F 　　员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。 ' p/ C# [) k( O9 |5 ?" g　　(1)培训机构 　　企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。 ( z1 j4 ]$ l% z) N: c3 u8 X7 P 　　企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。 ( |* l4 [! Q7 V* N7 q+ G　　(2)培训对象 - y8 n( j3 L, S2 U4 {4 e　　根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。 　　(3)培训方式 - S: ?, y: I# I' O# D0 R5 f( N 　　从培训的方式来看，有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training )，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。 8 Y W0 c; P1 C　　(4)培训计划 # i( l, h* L! @5 S1 S3 [; P　　员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。 ! E: W- Q0 i- Y. b& R6 T1 I5 l　　有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。 9 {+ }5 Y6 j/ A- r　　(5)培训实施 H, E% P; q4 p: l" V6 C　　培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题： 4 T$ K2 \* N8 _3 `3 i* s" u7 `9 v　　(a)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。 　　(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。 　　(c)培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。 + J1 A) h4 w* i9 `- e9 W) z! h+ J　　(6)培训评估 . _( F( l3 l) J 8 J/ ~; {2 ^* F. I　　培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法： ! K3 S) f( M: i% ^ ' ]$ H. f- H, }1 {# B/ T0 }　　(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。 　　(b)如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。 1 p+ \! z3 ^& z7 p1 q　　(c)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。 ( r. p9 t, `4 C) h& L# M, e 5 ~7 ]5 O6 _( W! B, K$ a8 |' C4 M　　(d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。 ( V$ n( @' L" f% d3 r! y7 n% u3 ~

zbmpjh

cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc

swallow216

受益匪浅！！学习了！！

lanqu817

:D 还行! * V7 y0 m0 w- Y$ E9 e% A0 f: `

小绵羊@_@

没想到我们版主亲自来回复啦！ 其实我现在也很郁闷，一方面要建立完善的培训体系。 同时其他模块因为也都在完善中，所以我的工作也不好开展。 / \: o5 e& a8 y. g, A- Z5 x) P比如职位管理要修订 + V9 O; N9 y: C3 y4 Z素质模型尚未建立 岗位任职资格还没有建立 $ S0 J% M6 g5 N5 j6 I& C薪酬、绩效政策正在修订中 公司战略一直都在说 所以我提出了在目前这些条件还不是很完善的情况，怎样来搭建公司的培训体系真的有些为难，你不能说没有，都在建都在完善，但没有一个现在是成立的。不过版主说的还是很专业，但如果在具体一点就更好，宏观的比较多。呵呵。。。。欢迎更多的HR朋友来发表你们的看法。 :D :~ :~ :~ :~ :~ :~ :~

dyfangbo19

:D :D 谢谢

猫盗

楼主.你够倒霉的!

玉花茶

学习学习呀。

小绵羊@_@

谢谢各位朋友的支持，能看到大家的回复，我感到非常高兴。 昨天去听了下GE朱春雷的 按ISO100015标准建培训体系，讲得很概念，收获是知道了培训的最高境界是什么，培训管理员要学那些知识，ISO10015培训体系搭建有那些模块。 , a6 w: O- Q0 j9 S8 g* v" Q 但具体怎么搭建还是不知道，而且我也去搜集了一些书看，都市面上目前根本就没有什么具有知道性的书，都是理论一大套一大套的，而且都是一些很基础的东西，没什么意思。 4 Y& D: h: G+ F7 p/ b相反我在论坛里看到了很多一些闪光的帖子，也是关于培训体系建设的觉得写得非常好，只是限于篇幅，让我意犹未尽，呵呵！ , u* ~1 v1 t( K' m我现在觉得作为培训管理员，要想学习培训体系建设无非以下几个方面： 方法 优 劣 # M" b# p9 p% h2 f( e1、参加外部培训 可以学到好方法 老师水平关键，贵最少1200 ! {! W8 C0 v8 u1 G2 i1 S3 j2、书籍学习 方便价钱便宜 市面上没有什么有用的书 / z5 O, E3 P3 M! o2 p3 m3、与别人交流 沟通充分 不够全面，只能谈某个点 . l8 B, z$ i0 \2 Z/ x( I4、参加沙龙 充分沟通 不是每次都有相关主题 因次我看来要学习，还是要抓住各种各样的机会，最好就是跳槽去大的公司学习最快，经历多了看得多了，学得就更快。 大家觉得呢。我现在准备做内训师培训，同时准备开发岗前培训教材，包括转岗、晋升、特种工的，我现在犯愁的是这些教材让谁去看法呢？那么多的岗位，难道都让下面主管，他们的水平，能不能做出来？未知！！！！而且开发出来了后怎么学，自学吗？老师讲一个个也不好讲，公司也没有专门的ELN平台，有也是买时代光华的，用不上。大家能不能帮我想下办法呢？ 谢谢了！ - I* f2 T1 m' Q* D 一个对培训有兴趣并不断在学习的人:~ :~ :~ :~